DE LA GÉRANCE

Face à la croissance démographique et aux enjeux climatiques, dans un monde où les besoins en énergie ne cessent de croître, le groupe Rubis affiche un modèle unique. Fondé sur un état d’esprit entrepreneurial lui procurant toute l’agilité nécessaire, le Groupe s’adapte en permanence pour :

• fournir de l’énergie et des solutions de mobilité dans plus de 40 pays ;
• garantir un accès fiable et pérenne répondant aux besoins de chaque territoire ;
• développer des solutions bas-carbone pour favoriser la transition énergétique.

Nous sommes fiers de notre contribution dans les pays où nous opérons : nous soutenons le développement social et économique, nous garantissons la sécurité de l’approvisionnement et nous favorisons des solutions énergétiques et de mobilité innovantes, contribuant ainsi au développement des économies, des communautés, des entreprises et des personnes.

2024 : UNE ANNÉE SOLIDE GRÂCE À LA SINGULARITÉ DE NOTRE MODÈLE

Le Groupe a enregistré des résultats solides en 2024, portés par la Distribution d’énergies, avec une croissance des volumes sur tous les segments et une forte dynamique dans les Caraïbes. En dépit d’un environnement macroéconomique volatil, les résultats opérationnels ont été proches de notre record de 2023, avec un résultat brut d’exploitation de 721 millions d’euros. Il convient également de souligner le niveau exceptionnel du cash-flow opérationnel qui a augmenté de 18 % à 665 millions d’euros. Face aux aléas du court terme, notre modèle a démontré sa résilience tout en optimisant notre capacité à saisir les opportunités qui se présentent dans nos métiers.

Aux Caraïbes, les performances remarquables de Rubis se confirment une nouvelle fois, notamment à travers notre réseau de stations-service et les ventes de carburant aviation.

En Afrique, la croissance se poursuit avec d’importants gains de parts de marché, malgré des coûts de financement élevés et des fluctuations de devises encore importantes.

En Europe, dans un marché en contraction, les ventes de gaz liquéfiés ont dépassé les chiffres atteints en 2023. Le marché de l’énergie photovoltaïque a quant à lui connu un développement significatif, le portefeuille sécurisé de Rubis Photosol atteignant 1,1 GWc, dont 523 MWc en exploitation en France. Ce développement a notamment été marqué par le démarrage de la construction du parc photovoltaïque sur l’ancienne base aérienne de Creil, dont la première tranche a été mise en service en février 2025. Une fois achevé en 2026, ce site sera capable de produire l’équivalent de la consommation électrique annuelle d’environ 85 000 foyers.

Enfin, nous avons cédé notre participation dans Rubis Terminal, permettant le versement d’un acompte sur dividende exceptionnel, en ligne avec notre stratégie de diversification et de création de valeur pour nos actionnaires.

ÉVOLUTION DE LA GOUVERNANCE

Des mesures importantes ont été prises avec, en premier lieu, la proposition de nomination ⁽¹⁾ de deux nouveaux Gérants, Jean-Christian Bergeron et Marc Jacquot, qui apporteront leur expérience et leur expertise complémentaires. Cette évolution s’inscrit dans le processus de succession des deux fondateurs de Rubis, Gilles Gobin et Jacques Riou, qui quitteront leurs fonctions au sein du Collège de la Gérance à l’issue de l’Assemblée Générale de 2027.

Par ailleurs, le Conseil de Surveillance a engagé avec la Gérance un travail de plusieurs mois ayant abouti à un renforcement de ses missions. Ainsi, les règlements intérieurs du Conseil et de ses Comités ont été mis à jour afin notamment d’intégrer une opinion préalable du Conseil de Surveillance sur les opérations importantes ou stratégiques et de formaliser une information annuelle sur la stratégie et sur le budget.

L’AVENIR SERA RICHE EN NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE

Au cours des cinq dernières années, la Distribution d’énergies a enregistré une croissance solide des volumes de 5 % en moyenne par an. Ces résultats illustrent la richesse du vivier actuel et le potentiel de croissance à venir. En effet, l’augmentation de la population, le développement des économies et la hausse des besoins en énergie et infrastructures constituent autant de leviers de croissance pour le Groupe qui poursuit sa diversification pour accompagner l’évolution des besoins.

Dans cette dynamique, nous avons lancé de nouvelles offres solaires à destination de nos clients professionnels sur nos trois zones géographiques, dont certaines en partenariat avec Rubis Photosol.

Ce dernier maintient sa dynamique de croissance avec l’ambition d’atteindre un développement commercial important dans les années à venir. Nous avons pour objectif de totaliser 2,5 GWc de portefeuille sécurisé d’ici 2027 et de poursuivre notre expansion, notamment en Europe de l’Est.

Enfin et surtout, les résultats atteints en 2024 sont le fruit de l’engagement de l’ensemble de nos collaborateurs qui œuvrent chaque jour pour garantir une qualité de service exceptionnelle. Nous sommes convaincus que notre approche unique continuera à faire de nous un acteur de référence pour répondre aux besoins quotidiens des communautés que nous servons.

Nous remercions également nos actionnaires pour leur confiance ; elle nous permet de poursuivre notre développement avec ambition et détermination.

L’implication, le talent et l’esprit de collaboration de nos équipes ont permis de dépasser les objectifs que nous nous étions fixés pour 2024 et nous leur en sommes très reconnaissants.

L’ensemble de la Gérance tient également à remercier les actionnaires pour leur fidélité et la confiance qu’ils nous témoignent dans la stratégie long terme que nous menons.

La Gérance

Gilles Gobin, Jacques Riou, Clarisse Gobin-Swiecznik

1. Sous réserve de l’agrément de l’Assemblée Générale de juin 2025.

SERVIR LES ÉNERGIES

D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN

Ancré en Afrique, aux Caraïbes et en Europe, Rubis distribue une large gamme de solutions énergétiques et de mobilité. Du GPL au bitume, en passant par les carburants de transport et l’électricité renouvelable, le Groupe intervient sur des marchés très diversifiés en s’adaptant aux besoins locaux. Rubis s’appuie sur l’expertise et l’engagement de ses 4 375 collaborateurs répartis dans 44 pays pour fournir des biens et services répondant aux meilleurs standards internationaux. Depuis 1990, nous allions vision, agilité et rigueur financière pour construire un modèle de croissance durable.

1. Voir détails chapitre 4.

Ce métier est constitué de deux activités :

• Retail & Marketing : distribution de solutions énergétiques, principalement des carburants, des gaz liquéfiés et, uniquement en Afrique, des bitumes ;
• Support & Services : logistique dont négoce-approvisionnement, transport maritime et raffinage (SARA).

Rubis maîtrise l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement :

• achat de produit – acteur de place sur les marchés de matières premières ;
• transport – utilisation de navires en pleine propriété et affrétés à temps ;
• stockage – détention en propre de terminaux d’importation dans ses lieux d’implantation ;
• distribution – centres emplisseurs de bouteilles (gaz liquéfié), réseau de 1 143 stations-service, avitaillement dans plus de 20 aéroports.

Notre branche Distribution d’énergies place les clients au cœur de sa stratégie. Dans un secteur en constante évolution, nous adaptons nos offres et nos services pour répondre aux besoins spécifiques de chaque segment de clientèle, qu’il s’agisse de particuliers ou de professionnels du transport, de l’hôtellerie, de l’aviculture, etc. Nous développons des solutions énergétiques plus flexibles et améliorons continuellement l’expérience client notamment grâce aux nouvelles technologies.

Notre maîtrise de la chaîne d’approvisionnement nous permet de garantir un service fiable et performant, assurant une distribution pérenne de l’énergie. Cette expertise nous permet d’optimiser nos flux, d’anticiper la demande et de sécuriser l’approvisionnement, quelles que soient les conditions de marché.

Retail & Marketing

Cette activité bénéficie d’une diversification à la fois géographique et par segment de produit qui assure une performance stable et résiliente, peu affectée par la géopolitique et les cycles économiques.

Depuis deux ans, nous diversifions nos offres autour de trois thématiques clés pour répondre aux enjeux de la transition énergétique. Tout d’abord, nous avons enrichi nos services liés à la mobilité, en proposant des solutions adaptées aux nouveaux modes de déplacement et aux besoins évolutifs de nos clients.

Ensuite, nous avons élargi notre offre de biocarburants. Issus de matières premières renouvelables telles que les huiles végétales, les résidus agricoles ou les déchets organiques, les biocarburants représentent une alternative plus respectueuse de l’environnement par rapport aux carburants fossiles traditionnels. Enfin, nous avons introduit des offres solaires ou hybrides intégrant une part d’énergie solaire, pour proposer des solutions énergétiques à la fois performantes et durables à nos clients.

Rubis distribue des carburants et du gaz liquéfié (réseau de 645 stations-service) ainsi que du bitume en Afrique de l’Ouest. Les entités africaines du Groupe se positionnent dans le top 3 ⁽¹⁾ dans la plupart des pays, sur tous les segments de marché.

Dans la distribution de carburants et de gaz liquéfié, les principaux concurrents dans cette zone sont Puma, TotalEnergies, Vivo Energy, ainsi que des acteurs locaux indépendants. En ce qui concerne la distribution de bitume, Rubis est leader sur l’ensemble de ses marchés et la concurrence est locale.

Leviers de croissance

• Développement des offres en stations-service

Pour s’adapter aux nouvelles attentes des consommateurs, nos stations-service deviennent des centres multifonctionnels offrant des magasins de proximité, des services de restauration, de lavage de voitures, etc. Nous nous associons avec des acteurs de renom pour proposer les meilleurs services et accroître la fréquentation des stations, leurs volumes et leurs marges.

• Promotion du gaz liquéfié comme énergie de transition

Le gaz liquéfié constitue une alternative de transition pour un tiers de la population mondiale qui cuisine au bois, à la paraffine et au charbon, ce qui génère une pollution de l’air domestique nocive. L’usage de ce combustible est promu par l’Agence internationale de l’énergie et les gouvernements d’Afrique du Sud, de Madagascar ou du Kenya, qui investissent dans des infrastructures dédiées (dépôts de stockage notamment) et montrent l’exemple en lançant des programmes de rénovation des installations administratives à son profit.

• Expansion de l’activité bitume

Le besoin en infrastructures routières ne cesse de croître dans la zone. Présent dans trois pays au moment de l’entrée dans ce secteur (en 2015 lors de l’acquisition d’Eres), le Groupe est désormais implanté dans neuf pays et dispose de plus de 100 000 tonnes de capacité de stockage pour garantir un approvisionnement fiable à ses clients.

Répartition des volumes distribués par catégorie de produits

1. Estimation Rubis.

Rubis distribue des carburants et du gaz liquéfié dans 19 territoires (412 stations-service) et maîtrise l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Le Groupe se positionne dans le top 3 ⁽¹⁾ dans la plupart des pays, sur tous les segments de marchés. Les principaux concurrents dans cette zone sont Parkland (Sol), TotalEnergies, ainsi que des acteurs locaux indépendants.

Leviers de croissance

• Renforcement de notre offre sur des marchés à forte croissance

Pour répondre aux besoins des professionnels, Rubis continue de développer son activité commerciale dans des marchés à fort potentiel, tels que le Suriname et le Guyana.

• Développement des offres en stations-service

Rubis enrichit ses offres en stations-service de magasins de proximité, services de restauration, lavage de voitures, etc. Le Groupe a également déployé une nouvelle offre de bornes de recharge aux Antilles françaises, V-City, pour accompagner le développement de la mobilité électrique.

• Déploiement d’une offre solaire

Que ce soit en collaboration avec la branche Production d’électricité renouvelable dans les Antilles françaises ou en partenariat avec Soléco Energy dans les Caraïbes anglophones, le Groupe propose des installations solaires à destination de ses clients professionnels. L’objectif est de développer aussi bien des installations en toiture que des parcs au sol pour faciliter la transition énergétique de nos clients.

1. Estimation Rubis.

En Europe, Rubis distribue essentiellement du gaz liquéfié pour des clients résidentiels (près des deux tiers) et professionnels. Ce segment représente 73 % des volumes de la zone. En Corse et dans les îles anglo-normandes, Rubis distribue des carburants à travers un réseau de 86 stations-service et propose des carburants aviation et marin. Dans ses implantations, le Groupe se positionne dans le top 3 ⁽¹⁾ du marché, face à des concurrents tels que Cepsa, DCC, Galp, Repsol, SHV, UGI.

Leviers de croissance

• Développement du GPL-carburant

Le Groupe distribue du GPL-carburant en France, en Espagne, en Suisse et au Portugal. Cette alternative aux carburants classiques produit moins de CO₂ et quasiment aucune particule. Le marché poursuit sa croissance avec des volumes en augmentation de 13 % par rapport à 2023 ⁽²⁾.

• Mise à disposition de biocarburants

Rubis distribue des biocarburants et biocombustibles, tels que le HVO (biocarburant à base d’huiles usagées qui réduit de 90 % les émissions de CO₂ par rapport à l’utilisation d’un diesel classique) ou l’EcoHeat100, un combustible domestique 100 % renouvelable.

• Création de solutions hybrids

Le Groupe accompagne ses clients dans leur transition énergétique en élargissant son offre avec des projets solaires pour des professionnels ou des offres hybrides combinant du gaz liquéfié et des panneaux solaires notamment pour les particuliers.

1. Estimation Rubis.
2. Source CPDP (Comité professionnel du pétrole).

Support & Services

Support & Services regroupe les activités d’approvisionnement et de transport maritime des produits commercialisés par le Groupe et l’activité de raffinage et de stockage de SARA.

Approvisionnement et transport maritime

Rubis dispose de 17 navires pour assurer l’ensemble de ses opérations de transport maritime. Dix d’entre eux sont la propriété du Groupe (cinq bitumiers, trois tankers pour les carburants et deux navires de transport de gaz liquéfié). Les autres sont affrétés en time-charter.

Dans ce cadre, afin de répondre aux objectifs de décarbonation des Nations Unies et aux objectifs de réduction des émissions de CO₂ fixés dans la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 du Groupe, notre filiale Rubis Énergie adhère à la Sea Cargo Charter, une initiative en faveur d’un transport maritime responsable, transparent et efficient.

Raffinage et stockage

La raffinerie des Antilles (SARA), détenue à 71 % par le Groupe, est implantée en Martinique et assure de façon exclusive l’approvisionnement en carburants et combustibles des trois départements français d’Amérique (DFA). Les prix de mise à disposition des produits et la rentabilité de SARA sont régulés par les pouvoirs publics à travers un décret. Sa capacité de production est de 800 000 tonnes par an et elle produit une gamme complète aux normes environnementales européennes : carburants pour la mobilité terrestre, aérienne et maritime, gaz liquéfié, etc. SARA veut aller encore plus loin et se positionne à la fois comme producteur et fournisseur de carburants moins carbonés, tels que l’hydrogène et les biocombustibles.

Dans un environnement global complexe et volatil, le Groupe a démontré une nouvelle fois sa résilience et généré un résultat net en base comparable et à périmètre constant en léger retrait (- 5 %).

Le positionnement multi-pays et multi-segments de la branche Distribution d’énergies ainsi que sa structure duale midstream/downstream ont permis d’absorber les chocs externes de toutes natures et d’enregistrer une croissance des volumes de 5 %. La branche Production d’électricité renouvelable, tirée par le déploiement du secteur photovoltaïque, a accéléré son plan de développement conformément aux annonces du Photosol Day en septembre 2024, accroissant son portefeuille de projets sécurisés de 22 % à 1,1 GWc. Enfin, l’exercice a vu se concrétiser la cession des 55 % détenus dans la JV Rubis Terminal, générant une plus-value nette de 83 millions d’euros.

RÉSULTATS CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2024

1. Hors hyperinflation, IFRS 2, ajustements Nigéria et Madagascar 2023 et autres non-récurrents.
2. Idem (1) plus : ajustements pour effet impôt Pilier 2 et gain de cession Rubis Terminal.
3. Montant proposé à l’Assemblée Générale du 12 juin 2025. Le montant total du dividende proposé sera de 2,78 euros par action, dont 2,03 euros à titre de dividende ordinaire annuel et 0,75 euro correspondant au paiement exceptionnel de l’acompte sur dividende versé le 8 novembre 2024.
4. Correspondant aux flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles, diminués des investissements industriels et des intérêts financiers nets versés (y compris ceux de la holding).

La situation financière du Groupe en fin d’exercice s’est renforcée avec un ratio d’endettement net rapporté au RBE de 1,9 x (hors IFRS 16) et représentant 35 % des fonds propres. Par ailleurs, Il est rappelé que les postes d’actifs du bilan « Autre actifs long terme » et « Clients et autres débiteurs » comprennent à hauteur de respectivement 174 millions d’euros et 87 millions d’euros les créances correspondant aux règlements différés (sur la période octobre 2025 à octobre 2027) de la cession des 55 % détenus dans la JV Rubis Terminal, portant intérêt et bénéficiant d’une garantie à première demande.

STRUCTURE FINANCIÈRE AU 31 DÉCEMBRE 2024

1. Hors IFRS 16.
2. Au niveau des SPV de Photosol.

Si la capacité d’autofinancement est en retrait de 28 millions d’euros (- 4 %), la génération de 39 millions d’euros de trésorerie liée à la variation du BFR, contre une consommation de 92 millions d’euros de trésorerie en 2023 au même titre, contribue largement à l’amélioration globale de la position financière du Groupe. Ce mouvement est renforcé par des investissements en retrait de 35 millions d’euros, après un exercice 2023 qui avait vu des investissements en navires importants. Le cash-flow libre atteint 320 millions d’euros, en forte hausse par rapport à 2023, attestant de la bonne qualité des résultats.

ANALYSE DU MOUVEMENT DE LA POSITION FINANCIÈRE NETTE DEPUIS LE DÉBUT DE L’EXERCICE

La branche Distribution d’énergies regroupe, d’une part, l’activité Retail & Marketing de distribution de carburants (réseaux de stations-service, gaz liquéfiés, bitume, fioul commercial, aviation, marine, lubrifiants) sur trois zones géographiques (Europe, Caraïbes, Afrique) et, d’autre part, l’activité Support & Services, regroupant les activités en amont de Retail & Marketing : raffinage, approvisionnement, négoce, shipping et logistique.

RÉSULTATS DE LA BRANCHE DISTRIBUTION D’ÉNERGIES AU 31 DÉCEMBRE 2024

Retail & Marketing

COTATION DES PRODUITS PÉTROLIERS (ULSD)

Les cotations de l’ULSD ont poursuivi au deuxième semestre leur mouvement de retrait (- 12 %), dans le prolongement du premier semestre (- 9 %), par rapport au second semestre 2023 pour se situer à 678 USD/t en décembre 2024.

D’une façon générale, Rubis est positionné sur des marchés qui lui permettent de transférer au client final la volatilité des prix (système de prix libres ou régulés) et ainsi de constater sur une longue période une relative stabilité de ses marges. Les cotations records de l’année 2022 (1 053 USD/t au S2 2022) avaient amené les gouvernements du Kenya et de Madagascar à sortir temporairement du système de structure de prix, tout en mettant en place, en parallèle, un mécanisme de subventions aux distributeurs. L’accalmie sur les cotations en 2023 et 2024 a mis progressivement fin à ces mesures et les gouvernements, tant au Kenya qu’à Madagascar, ont respecté leurs obligations vis-à-vis des distributeurs pétroliers.

Il n’en demeure pas moins que des volatilités extrêmes des devises telles le shilling kényan ou le naira nigérian ont perturbé les équilibres, générant des écarts de change matériels dans les comptes du Groupe en 2022 (- 84 millions d’euros) et 2023 (- 105 millions d’euros), ramenés à - 47 millions d’euros en 2024.

Les cotations de l’ULSD sont en retrait de 10 % en moyenne sur l’année 2024 pour des marges unitaires moyennes en retrait de 4 %. Ce retrait s’explique par la situation exceptionnelle au Kenya : le mix produit a évolué défavorablement en raison de la forte hausse des volumes aviation, réalisée avec des marges unitaires structurellement plus faibles et des effets stocks négatifs, liés à l’appréciation de la monnaie. En excluant ces éléments, la marge unitaire est en hausse de 1 %, en cohérence avec la baisse des prix d’approvisionnement.

Stabilité des marges malgré la volatilité des prix pétroliers

SYNTHÈSE DE L’ACTIVITÉ EN VOLUMES SUR L’EXERCICE 2024

Opérant à travers ses 31 implantations, la branche a commercialisé 6 millions de m³ sur la période en distribution finale (+ 5 %). On notera les bonnes croissances de l’aviation (+ 25 %) et du bitume (+ 10 %).

ÉVOLUTION DES VOLUMES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE AU 31 DÉCEMBRE 2024

En 2024, ces volumes se répartissent selon les trois zones géographiques : Europe (15 %), Caraïbes (38 %) et Afrique (47 %), fournissant au Groupe une excellente diversité à la fois climatique, économique (pays émergents et économies développées) et par type d’utilisation (résidentielle, transports, industries, utilities, aviation, marine, lubrifiants).

Les volumes/marges par catégorie de produits se répartissent ainsi : 36/29 % pour les réseaux de stations-service, 35/24 % pour l’ensemble des autres carburants (aviation, fioul commercial, gazole non routier, lubrifiants, naphta), 22/38 % pour le GPL et 7/9 % pour le bitume.

MARGE COMMERCIALE

La marge commerciale brute atteint 815 millions d’euros, stable comparée à 2023 (806 millions d’euros après ajustement au Nigéria et à Madagascar).

MARGE BRUTE RETAIL & MARKETING AU 31 DÉCEMBRE 2024

*  Données 2023 ajustées en Afrique (Nigéria et Madagascar).

RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING

Les agrégats opérationnels RBE et ROC enregistrent un retrait respectivement de 12 % et 20 % en 2024 ramenés à respectivement - 5 % et - 12 %, ajustés des marges inflatées au Nigéria de 31,6 millions d’euros et d’un remboursement de manque à gagner de 11,3 millions d’euros reçu à Madagascar en 2023 au titre de 2022.

RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING AU 31 DÉCEMBRE 2024

L’Europe, principalement positionnée sur la distribution de GPL affiche des volumes en hausse de 6 % pour des températures hivernales stables par rapport à 2023 (source : Météo France).

La région Caraïbes a réitéré ses bonnes performances en volumes (hors Haïti) : + 6 % en 2024 (après + 5 % en 2023) tirée par la bonne dynamique du secteur tourisme avec ses effets sur les volumes aviation (+ 10 %) et réseaux (+ 5 %).

Enfin, l’Afrique enregistre une bonne performance en termes de volumes (+ 8 %), avec des volumes réseau en hausse de 5 % et une envolée des volumes aviation au Kenya (+ 42 %).

Les investissements de l’exercice atteignent 144 millions d’euros se répartissant sur les 27 filiales opérationnelles et concernent des investissements courants (stations-service, terminaux, réservoirs, bouteilles, installations en clientèle), destinés principalement à accompagner la croissance des parts de marché d’une part et la maintenance des installations d’autre part.

Retail & Marketing Europe

Espagne – France – îles anglo-normandes – Portugal – Suisse

RÉSULTAT DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING EUROPE AU 31 DÉCEMBRE 2024

La zone Europe présente le positionnement GPL le plus fort du Groupe : près de la moitié des volumes du Groupe y sont commercialisés et le GPL représente trois quarts des volumes de la zone, avec une clientèle estimée aux deux tiers résidentiels.

Les volumes sont en progression de 6 % sur l’ensemble de l’exercice, avec des marges unitaires stables, à un haut niveau, permettant d’assurer une hausse de la contribution RBE de 6 %.

Le GPL France continue d’être porté par une dynamique favorable avec des gains de parts de marché sur son segment historique (petit vrac propane : + 9 %) et une forte demande en GPL-carburant (+ 16 %).

Retail & Marketing Caraïbes

Antilles et Guyane françaises – Bermudes – Eastern Caribbean – Jamaïque – Haïti – Western Caribbean – Guyana – Suriname

RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING CARAÏBES AU 31 DÉCEMBRE 2024

Au total, 19 implantations assurent la distribution locale de carburants (plus de 400 stations-service, aviation, commercial, GPL, lubrifiants et bitume).

Dans les Caraïbes anglophones, plus gros contributeur de la zone en RBE (55 %), la demande de produits pétroliers a continué de bénéficier d’une forte activité touristique et de l’impressionnante croissance économique au Guyana (44 %), favorisant la bonne tenue des volumes (+ 19 % sur la zone Eastern Caribbean). L’infléchissement des prix du baril sur le deuxième semestre a permis de soutenir la progression des marges unitaires.

On notera également la forte croissance des contributions de la Jamaïque et des îles Caïmans, alors que les Antilles françaises et les Bahamas (retrait des volumes et des marges en aviation notamment) ont enregistré un recul.

Au total, les RBE et ROC se maintiennent au niveau record de 2023.

La situation à Haïti reste chaotique et incertaine (volumes : - 18 %, ROC : - 20 %), le début du déploiement d’une force internationale chargée de maintenir l’ordre n’a pas eu à date le résultat escompté. La filiale gère ses coûts et investissements a minima.

Retail & Marketing Afrique

Carburants et GPL : Afrique du Sud – Botswana – Burundi – Djibouti – Eswatini - Éthiopie – Kenya – La Réunion – Madagascar – Maroc - Ouganda – Rwanda – Zambie - Zimbabwe

RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ RETAIL & MARKETING AFRIQUE (HORS BITUME) AU 31 DÉCEMBRE 2024

Les volumes Afrique (hors bitume) augmentent globalement de 7 %, avec :

• une bonne progression des ventes en réseaux, + 4 %, tirées par Madagascar, l’Éthiopie et le Rwanda. Les volumes au Kenya se sont normalisés avec la fin du programme de rebranding et de l’agressivité commerciale de petits intervenants en réseaux dans un contexte macroéconomique complexe ;
• une très forte augmentation des volumes aviation au Kenya.

Les agrégats RBE et ROC sont en fort repli en 2024 : respectivement de 26 % et de 37 % après ajustement d’un remboursement de 11,3 millions d’euros obtenu à Madagascar en 2023 au titre de 2022.

Ce recul s’explique par une dégradation de la marge unitaire en réseau au Kenya et en volumes BtoB au Kenya et à Madagascar.

Au Kenya, une revalorisation des marges unitaires réseau par l’État est attendue mi-2025.

Si la marge unitaire Afrique est en retrait de 21 %, la moitié du retrait s’explique par la très forte augmentation des volumes aviation au Kenya (+ 42 %) qui réalisent des marges unitaires structurellement inférieures aux autres segments.

Bitume (Retail & Marketing et Support & Services) : Afrique du Sud – Angola – Cameroun – Gabon – Guinée – Libéria – Nigéria – Sénégal – Togo et sous-région

RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ BITUME AFRIQUE AU 31 DÉCEMBRE 2024 (RETAIL & MARKETING ET SUPPORT & SERVICES)

L’exercice a enregistré en 2024 une hausse des volumes en clientèle de 10 %, tirée principalement par l’Afrique du Sud, le Cameroun et la Guinée alors que le marché historique au Nigéria était perturbé par la concurrence des routes en ciment.

Il est rappelé qu’en 2023, les RBE et ROC avaient bénéficié de la capacité de la filiale nigériane à intégrer le différentiel de taux de change entre le taux officiel et le taux de marché dans ses prix aux clients, représentant un montant de 31,6 millions d’euros. Ce mécanisme n’a plus lieu d’être en 2024 depuis que le taux de change officiel est aligné sur le taux de marché. Les RBE et ROC ajustés font ainsi ressortir des retraits respectifs de 6 % et 10 % en 2024 vs 2023.

On notera sur l’exercice 2024, et comme anticipé, le retour à une situation quasi normalisée au Nigéria en matière de taux de change, avec un résultat de change passé de - 67 millions d’euros en 2023 à - 12 millions d’euros.

En parallèle, l’amont (trading) a souffert d’un déficit d’opportunités sur les marchés US/Canada réduisant les opérations d’approvisionnement sur cette zone au départ de la Méditerranée et se traduisant par un retrait des volumes en trading de 30 %.

Support & Services

Madagascar – Martinique (SARA) – Haïti – La Barbade et Dubaï (négoce) – Shipping

RÉSULTATS DE L’ACTIVITÉ SUPPORT & SERVICES AU 31 DÉCEMBRE 2024

Ce sous-ensemble regroupe les outils d’approvisionnement de l’activité Retail & Marketing en produits pétroliers et bitume :

• la participation de 71 % dans la raffinerie des Antilles (SARA) ;
• l’activité négoce-approvisionnement, active en produits blancs dans les Caraïbes (la Barbade) et surtout en bitume dans la zone Afrique/Moyen-Orient avec un siège opérationnel à Dubaï ;
• en support-logistique, l’activité shipping (17 navires) active en bitume et produits blancs dans les Caraïbes et l’activité « stockage et pipe » à Madagascar.

Les résultats de la raffinerie SARA, quand bien même régulés par une formule garantissant un retour de 9 % sur les capitaux propres, ont enregistré les effets de reclassements comptables entre RBE et provisions (pour grands travaux) expliquant la variation (+ 21 %) observée au niveau du ROC.

La contribution de l’activité Support & Services (hors SARA) est en retrait de 10 % à 121 millions d’euros reflétant principalement la baisse des opérations de trading en bitume (développée plus haut), l’activité se maintenant à un bon niveau dans la zone Caraïbes et à Madagascar.

Néant.

Page laissée blanche intentionnellement

Le Groupe organise ses activités autour de deux branches (cf. chapitre 1) :

• la Distribution d’énergies ;
• la Production d’électricité renouvelable.

La diversité des activités et des produits manipulés expose le Groupe à des risques identifiés, actualisés régulièrement et surveillés rigoureusement afin de les atténuer au maximum, en conformité avec les réglementations applicables, les standards internationaux et les bonnes pratiques professionnelles.

Rubis a identifié 15 facteurs de risque relatifs à ses activités, considérés comme significatifs et spécifiques, répartis en quatre catégories (section 3.1).

Par ailleurs, le Groupe a mis en place depuis de nombreuses années des procédures de contrôle interne (section 3.2) qui contribuent à la maîtrise de ses activités et à l’efficacité de sa politique de gestion des risques.

Enfin, pour les risques résiduels qui ne peuvent être complètement éliminés, le Groupe veille, lorsqu’ils sont assurables, à ce qu’ils soient couverts par des polices d’assurance adaptées (section 3.3).

Rubis procède annuellement, au moyen de cartographies, à une revue des risques financiers, juridiques, commerciaux, technologiques et maritimes susceptibles d’avoir un effet défavorable et significatif sur son activité, sa situation financière, y compris ses résultats, sa réputation ou ses perspectives. En complément de ces cartographies, les Directions concernées passent en revue les risques afin de sélectionner ceux à présenter dans le présent chapitre, qui sont ensuite présentés au Comité d’Audit et RSE.

Seuls les risques jugés spécifiques au Groupe et importants à connaître par les investisseurs à la date d’élaboration du présent document sont décrits dans ce chapitre. Les investisseurs sont invités à prendre en considération l’ensemble des informations contenues dans le présent document. D’autres risques, non identifiés à la date de ce Document d’enregistrement universel ou dont la réalisation n’est pas considérée, à cette même date, comme susceptible d’avoir un effet significativement défavorable sur l’activité, la situation financière et les résultats de Rubis, ses perspectives, son développement et/ou sur le cours des titres de Rubis, peuvent exister ou survenir.

Les facteurs de risque sont répartis en quatre catégories en fonction de leur nature :

• risques industriels et environnementaux ;
• risques liés à l’environnement externe ;
• risques juridiques et réglementaires ;
• risques financiers.

Les catégories ne sont pas présentées par ordre d’importance. Dans chaque catégorie, le facteur de risque dont l’impact est le plus important à la date d’évaluation des risques est présenté en premier.

Il est précisé que les résultats de l’analyse de double matérialité réalisée dans le cadre de la préparation de l’état de durabilité du Groupe figurent dans le chapitre 4. L’évaluation des impacts, risques et opportunités devant faire l’objet d’un reporting dans l’état de durabilité est soumise à un processus distinct des cartographies des risques. Les deux processus sont toutefois interconnectés : les cartographies des risques ont été prises en compte dans le cadre de l’analyse de double matérialité et les facteurs de risque ont fait l’objet d’une revue afin de s’assurer de leur cohérence avec les résultats de l’analyse de double matérialité (chapitre 4). Des renvois sont effectués au chapitre 4 « État de durabilité », qui aborde dans le détail la gestion par le Groupe des impacts et risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (volet éthique des affaires).

La description des principaux facteurs de risque de Rubis (cf. infra) présente les conséquences éventuelles en cas de survenance du risque et donne des exemples de mesures mises en œuvre afin de les réduire. Le niveau d’évaluation des risques présenté est relatif, c’est-à-dire qu’il permet de mesurer l’importance (impact/probabilité) des risques présentés dans ce document les uns par rapport aux autres et non par rapport à des risques similaires présentés par d’autres émetteurs. Ainsi, le niveau le plus élevé des risques présents dans ce document ne correspond pas nécessairement au niveau le plus élevé des risques d’autres opérateurs.

Probabilité :   Faible    Moyenne     Élevée                Impact :   Faible   Moyen    Élevé   

3.2.1.1    Environnement de contrôle

CADRE DE RÉFÉRENCE

La description des procédures de gestion des risques et de contrôle interne, s’appuie sur :

• le Cadre de référence relatif aux dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne de l’Autorité des marchés financiers du 22 juillet 2010, adapté tel que requis par l’activité et les caractéristiques propres du Groupe ; et
• les exigences de publication prévues par l’ESRS 2 GOV 5 (Gestion des risques et contrôle interne concernant l’information en matière de durabilité) de la directive (UE) 2022/2464 sur la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises (dite directive CSRD).

OBJECTIFS

Le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne du Groupe poursuit les objectifs suivants :

• la conformité des activités du Groupe aux lois et règlements applicables ;
• l’application effective des instructions et des orientations définies par les organes de Rubis SCA et de ses filiales ;
• l’existence d’un processus d’identification des principaux risques liés à l’activité de l’entreprise ;
• l’efficacité des processus internes du Groupe ; et
• la fiabilité des informations financières et en matière de durabilité.

Comme tout dispositif de gestion des risques et de contrôle interne, celui mis en place par Rubis ne peut constituer une garantie absolue quant à la capacité du Groupe à atteindre ses objectifs et à éliminer tous les risques.

PÉRIMÈTRE

La présente section décrit le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne applicable au périmètre de consolidation des informations comptables, financières et en matière de durabilité du Groupe, qui couvre :

• la branche Distribution d’énergies, contrôlée par Rubis SCA (détention à 100 %), et ses filiales contrôlées ; et
• l’activité Production d’électricité photovoltaïque, contrôlée par Rubis SCA (détenue à 80 %), et ses filiales.

Le périmètre exact de remontée des informations comptables et financières, d’une part, et en matière de durabilité, d’autre part, est présenté respectivement dans les chapitres 7 et 4 du présent Document d’enregistrement universel.

3.2.1.2    Référentiel

Le Groupe a défini un référentiel de politiques, procédures et modes opératoires précisant la manière dont doivent être réalisées les opérations des entités du Groupe. Ces normes internes permettent de minimiser les risques de chaque processus. Elles sont conçues et adoptées par les directions fonctionnelles de Rubis SCA, de la branche Distribution d’énergies, de l’activité Production d’électricité photovoltaïque et des entités opérationnelles. Elles sont mises à jour en fonction des évolutions dans le domaine concerné, des bonnes pratiques et de la réglementation.

Au sein de la branche Distribution d’énergies, le manuel de contrôle interne définit les principes majeurs de contrôle interne et les principaux points de contrôle à réaliser dans le cadre des processus métiers et supports (finance, ressources humaines, juridique, éthique et anticorruption, ventes, achats, gestion des stocks, opération & projets, etc.).

3.2.1.3    Les acteurs de la gestion des risques et du contrôle interne

MODÈLE MANAGÉRIAL ET GESTION DES RISQUES & CONTRÔLE INTERNE

Rubis SCA élabore la stratégie du Groupe, anime et finance son développement, arrête les principales décisions de gestion qui en découlent et s’assure de leur mise en œuvre, tant au niveau de ses filiales directes que des filiales de ces dernières. Il dispose de structures et de procédures comptables et financières qui participent à la mise en place d’un contrôle interne fiable. Le modèle managérial décentralisé du Groupe confère à chaque directeur de filiale ou de site industriel une large autonomie dans la gestion de son activité.

Cette délégation de responsabilité est étroitement liée au respect du référentiel présenté ci-après (cf. section 3.2.1.2) et au suivi et au contrôle régulier par les directions fonctionnelles concernées de la branche Distribution d’énergies, de l’activité Production d’électricité photovoltaïque et de Rubis SCA.

SPÉCIFICITÉS DES BRANCHES ET ACTIVITÉS

Compte tenu des spécificités de la branche Distribution d’énergies et de l’activité Production d’électricité photovoltaïque, les modalités de la gestion des risques et du contrôle interne peuvent varier entre ces deux organisations. Les développements qui suivent mentionnent ces différences lorsque nécessaire.

LA GÉRANCE

La Gérance du Groupe suit l’évolution des risques et s’assure que les mesures de gestion et de contrôle interne nécessaires sont effectivement mises en œuvre. Elle s’appuie sur les directions fonctionnelles de Rubis SCA, les Directions Générales de la branche Distribution d’énergies et de l’activité Production d’électricité photovoltaïque et leurs directions fonctionnelles, ainsi que sur les Directions Générales des entités opérationnelles. Le Comité de Direction du Groupe, dont la composition est précisée au sein du chapitre 5, assiste la Gérance pour l’exercice de ses responsabilités en matière de gestion des risques et de contrôle interne.

LA DIRECTION DE L’AUDIT INTERNE (DISTRIBUTION D’ÉNERGIES)

Au sein de la branche Distribution d’énergies, qui a le périmètre d’opérations le plus important en termes de contribution au résultat du Groupe, de nombre de collaborateurs et de pays d’activité, la Direction de l’Audit interne a la responsabilité de contrôler la mise en œuvre adéquate par les filiales de la branche du dispositif de contrôle interne présenté dans le manuel de contrôle interne de la branche (cf. section 3.2.1.4).

Les audits couvrent l’ensemble des processus métiers et supports de la branche (à l’exception des opérations couvertes par les audits d’inspection technique qui sont réalisés par la Direction Technique et HSE de la branche) comprenant par exemple la trésorerie, la comptabilité, les ressources humaines, les ventes, les achats, les approvisionnements, les stocks, l’éthique et l’anticorruption (liste non exhaustive).

Les rapports d’audit sont transmis au Directeur Général de la société auditée et à la Direction Générale de la branche.

Les préconisations d’audit sont accompagnées d’un planning de mise en œuvre des actions correctives qui doit être impérativement respecté par la société concernée.

En outre, un suivi de la mise en œuvre des recommandations d’audit est réalisé de façon régulière par la Direction de l’Audit interne et ce, jusqu’à ce que toutes les mesures préconisées par l’audit interne aient définitivement été appliquées.

Les facteurs de risque identifiés dans le cadre des missions d’audit interne servent également à mettre à jour les cartographies des risques de la société concernée.

La Direction de l’Audit interne appuie ses travaux sur un outil digital permettant un pilotage optimisé des risques et des plans d’action associés. Il permet également une évaluation plus poussée et détaillée de la performance du dispositif de contrôle interne de chaque filiale.

LE CONSEIL DE SURVEILLANCE DU GROUPE ET SON COMITÉ D’AUDIT ET RSE

La composition et le fonctionnement du Conseil de Surveillance et de son Comité d’Audit et RSE sont décrits au chapitre 5, section 5.3.2.

Conformément au règlement intérieur du Conseil de Surveillance du Groupe, celui-ci est tenu informé par la Gérance des procédures de contrôle interne définies et élaborées par les sociétés du Groupe.

Le Conseil de Surveillance est assisté par le Comité d’Audit et RSE qu’il a constitué en son sein, en particulier pour les missions suivantes :

• procéder à l’examen des comptes, s’assurer de la permanence des méthodes, de la qualité, de l’exhaustivité et de la sincérité des états financiers ;
• prendre connaissance de l’organisation des procédures de contrôle interne en matière comptable et financière et d’exposition aux risques ;
• superviser la procédure de sélection des Commissaires aux comptes (ou leur renouvellement), recommandation au Conseil de Surveillance et contrôle de la conformité de leurs conditions d’exercice.

En ligne avec l’ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023 de transposition de la directive européenne CSRD en droit français, les missions du Comité d’Audit et RSE ont été étendues au suivi de la production de l’information en matière de durabilité. En outre, ce Comité s’est également vu confier le suivi de la politique de durabilité du Groupe et notamment de sa feuille de route RSE, incluant les objectifs et engagements climat, le suivi des évolutions réglementaires significatives (par exemple, taxonomie verte européenne, devoir de vigilance) et de leurs enjeux pour le Groupe et le suivi des principaux risques éthiques, sociaux et environnementaux.

Pour accomplir ses travaux, le Comité d’Audit et RSE entend les principaux dirigeants et directeurs concernés. Il s’entretient également avec les Commissaires aux comptes. Les membres du Comité d’Audit et RSE ont accès aux mêmes documents que les Commissaires aux comptes dont ils examinent la synthèse des travaux.

LES SALARIÉS DU GROUPE

Les dirigeants, les grandes directions fonctionnelles et opérationnelles et les membres des Comités de Direction des différentes entités du Groupe sont les relais du contrôle interne et de la gestion des risques, en tant que principaux bénéficiaires, mais aussi contributeurs clés à sa bonne exécution.

Les activités de contrôle effectuées au niveau de chaque entité sont de la responsabilité de son Directeur Général, conformément au cadre défini au niveau de leur branche ou activité. Ils sont assistés par les directions fonctionnelles de leur branche ou activité et s’appuient sur leur équipe de direction locale. Ils sont chargés de remonter à leur branche et à Rubis SCA toute information sur les risques et événements significatifs et contribuent à la mise à jour de la cartographie des risques via celle réalisée pour leur(s) entité(s).

3.2.1.4    Identification et suivi des risques

Le processus de gestion des risques du Groupe repose sur l’élaboration de cartographies et sur un éventail d’outils complémentaires permettant d’identifier les risques et de définir les actions afin de mieux les maîtriser.

LES CARTOGRAPHIES DES RISQUES

Ces cartographies permettent d’identifier et d’analyser les principaux risques auxquels les activités du Groupe sont exposées et qui sont susceptibles d’avoir un effet défavorable et significatif sur l’activité du Groupe, sa situation financière, y compris ses résultats, sa réputation ou ses perspectives. Les risques analysés appartiennent à différentes familles : risques de marché, financiers, commerciaux, environnementaux, industriels, climatiques, logistiques, sociaux, juridiques, informatiques et de corruption/trafic d’influence. La catégorie relative aux risques juridiques inclut notamment les questions de fraudes et de manquements contractuels. Les cartographies sont élaborées et/ou mises à jour une à deux fois par an en collaboration entre les acteurs suivants : directions fonctionnelles de Rubis SCA, directions fonctionnelles de la branche Distribution d’énergies et de l’activité Production d’électricité photovoltaïque et Directeurs Généraux des entités opérationnelles.

Les risques significatifs pour le Groupe en 2024 sont décrits à la section 3.1 du présent chapitre. Les cartographies consolidées ainsi qu’une revue des événements majeurs et litiges de la période écoulée sont présentés au Comité d’Audit et RSE, qui en rend compte au Conseil de Surveillance, a minima lors de chaque clôture des comptes annuelle et semestrielle (cf. chapitre 5, section 5.3.2).

Dans le domaine de la corruption, des cartographies spécifiques sont réalisées par les filiales conformément à la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique (dite loi Sapin 2). Ces cartographies font partie du dispositif de prévention et de détection de la corruption présenté en détail au sein du chapitre 4, section 4.4.

En outre, dans le cadre de la préparation de son état de durabilité conformément à la directive (UE) 2022/2464 sur la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises (dite directive CSRD), le Groupe a procédé à une analyse de double matérialité des activités du Groupe. Celle-ci a notamment été alimentée par les cartographies des risques et une revue de cohérence de ces cartographies a été réalisée à la lumière des résultats de l’analyse de double matérialité. Cet exercice est présenté plus en détail au sein du chapitre 4, section 4.1.4.1.

LE SUIVI PERMANENT DES RISQUES ET INCIDENTS

Ces dispositifs de cartographie des risques sont complétés par un suivi permanent par les directions fonctionnelles et opérationnelles des risques relevant de leur périmètre de responsabilité.

Enfin, les Directeurs Généraux des entités opérationnelles doivent reporter les incidents significatifs et principaux litiges à leur branche ou activité, en ligne avec la procédure interne, qui en informe la Gérance, la Direction Financière et la Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe. La Gérance du Groupe et la Direction Générale de la branche d’activité concernée sont ainsi tenues informées de la survenance de tout incident susceptible de porter atteinte aux résultats, aux objectifs ou à l’image du Groupe et des mesures de gestions adoptées.

En particulier, en matière de :

• risques industriels techniques et HSE, des systèmes de remontée d’informations relatives aux accidents sont en place. Ces systèmes permettent de générer des indicateurs de suivi qui sont régulièrement présentés aux directeurs fonctionnels concernés et, pour la branche Distribution d’énergies, à la Direction Générale ;
• durabilité, la Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe effectue une veille externe active sur les risques émergents. En 2024, elle a également initié un cycle de conférences prospective et durabilité à destination des membres des Comités de Direction de la holding, de Rubis Énergie et de Rubis Photosol afin d’anticiper au mieux les évolutions en matière de durabilité, de cultiver un état d’esprit orienté vers l’avenir et de sensibiliser les participants à la multiplicité des tendances en cours et aux enjeux qui pourraient en résulter à court, moyen et long terme.

GESTION DE CRISE

Au sein de la branche Distribution d’énergies, la plus exposée eu égard à son activité et son périmètre d’opérations, une procédure de gestion de crise s’applique en cas de crise susceptible d’affecter la continuité des opérations de la branche ou de celle de ses clients. Ce guide fixe les règles d’alerte et de mobilisation de la Cellule de Management de Crise du siège de la branche, détermine le cadre de la gestion de crise en cas de crise au sein d’une filiale de la branche, propose un sommaire type de procédures locales à adopter par toutes les filiales et rappelle les grands principes en matière de communication de crise.

Afin de pallier les conséquences financières de la réalisation d’un risque, le Groupe a souscrit plusieurs polices d’assurance. Les principales concernent, d’une part, les dommages aux biens et les pertes d’exploitation et, d’autre part, la responsabilité civile.

Des couvertures spécifiques liées aux activités nouvellement développées par le Groupe ont également été mises en place.

Enfin, le Groupe a souscrit une police couvrant la responsabilité civile de ses dirigeants.

Les programmes d’assurance sont souscrits auprès d’assureurs et de réassureurs internationaux de premier plan et le Groupe estime qu’ils sont en adéquation avec les risques liés à ses activités. Cependant, le Groupe ne peut garantir qu’en cas de sinistre, notamment en matière environnementale, toutes les conséquences financières seraient prises en charge par les assurances. Le Groupe ne peut également garantir qu’il ne subira aucune perte non assurée.

Responsabilité civile des dirigeants

Sont assurés les dirigeants de Rubis SCA et de ses filiales contrôlées ainsi que les dirigeants des joint-ventures désignées détenues à 50 %.

Sont prises en charge les conséquences pécuniaires des sinistres résultant de toute réclamation mettant en jeu la responsabilité civile, individuelle ou solidaire et imputable à toute faute professionnelle commise par les assurés dans l’exercice de leur fonction de dirigeant.

Le plafond des garanties est fixé à 10 millions d’euros par an en première ligne, à 10 millions d’euros par an en deuxième ligne et à 30 millions d’euros par an en troisième ligne tous sinistres confondus.

Cette année marque une étape importante pour Rubis avec la publication de son premier état de durabilité, en conformité avec les exigences de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Ce document remplace la Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF) et s’inscrit dans un processus d’amélioration continue. Il conviendra, au fil des années à venir, de préciser, compléter et améliorer les informations publiées.

L’état de durabilité ne reflète pas l’intégralité des actions de durabilité du Groupe mais uniquement les éléments matériels au sens de la CSRD. Afin de faciliter la lecture et la lisibilité des informations, Rubis a choisi d’indiquer entre crochets les références aux exigences de publication de la norme. De plus, pour une approche plus synthétique des différents thèmes abordés, des pages introductives ont été réalisées par ESRS afin de rendre le propos plus accessible au-delà des exigences de la norme (cf. fiches de synthèse par ESRS en pages suivantes).

Il est important de souligner que ce premier état de durabilité a été réalisé dans un temps court compte tenu (i) des changements majeurs que la CSRD impose dans la manière de présenter l’information et (ii) de la parution tardive des documents d’orientation.

L’annonce par la Commission européenne le 25 février 2025 du projet visant à simplifier et à réduire le nombre de data points prescrits dans les exigences normatives conduira la société à adapter le contenu de son état de durabilité en fonction de l’issue du processus législatif.

4.1.1.1 Base générale d’établissement de la Déclaration relative à la durabilité [BP-1]

Ce chapitre du Document d’enregistrement universel constitue la Déclaration relative à la durabilité, dite « état de durabilité », conformément aux exigences de la Directive européenne 2022/2064 du 16 décembre 2022 Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) entrée en vigueur le 1^er janvier 2024.

Cette directive a été transposée en droit français via le décret n° 2023-1394 du 30 décembre 2023 pris en application de l’ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023 relative à la publication et à la certification d’informations en matière de durabilité et aux obligations environnementales, sociales et de gouvernement d’entreprise des sociétés commerciales.

4.1.1.1.1 PRÉCISIONS MÉTHODOLOGIQUES RETENUES PAR LE GROUPE POUR L’ÉTABLISSEMENT DE L’ÉTAT DE DURABILITÉ

Eléments spécifiques liés à la première application de la CSRD par le Groupe

La première année d’application de la directive a été marquée par des incertitudes concernant l’interprétation des textes, l’absence de pratiques établies, ainsi que des difficultés dans la collecte des données, notamment au sein de la chaîne de valeur. Dans ce contexte, Rubis a veillé à respecter les exigences des European Sustainability Reporting Standards (ESRS) sur la base des informations disponibles au moment de l’établissement de l’état de durabilité. En raison de l’accès limité à certaines données, des estimations ont été utilisées, conformément aux normes ESRS. Ces interprétations pourront être affinées à mesure que la qualité des données s’améliore, avec l’apparition de nouvelles informations et le renforcement des pratiques de contrôle interne en matière de reporting sur les informations de durabilité.

L’état de durabilité présente les politiques et les plans d’action fixés pour répondre aux enjeux de durabilité matériels du Groupe, ainsi que les cibles et indicateurs retenus. Les informations requises par les Minimum Disclosure Requirements (MDR) sont présentées lorsque celles-ci sont disponibles, le Groupe poursuivant ses travaux en la matière.

Dans le contexte rappelé ci-dessus de première année d’application, un certain nombre de données quantitatives et qualitatives n’ont pas pu être collectées à l’échelle du Groupe ou ont été collectées de façon partielle. Le Groupe a identifié les thématiques sur lesquelles les travaux vont se poursuivre dans les années à venir. Ces travaux concernent par exemple les indicateurs liés à la rémunération (cf. section 4.3.1.5) et à la biodiversité (cf. section 4.2.4).

Méthodologie

Les informations environnementales, sociales et de gouvernance présentées dans ce rapport doivent être interprétées en complément des informations fournies dans la note méthodologique (cf. section 4.5). Cette note précise notamment les méthodes de calcul, les hypothèses retenues et les méthodes d’estimation utilisées pour les indicateurs les plus pertinents. Les données sociales et environnementales sont collectées au niveau des entités juridiques.

Périmètre de consolidation

L’état de durabilité a été préparé sur la base du périmètre de consolidation des états financiers consolidés du Groupe en prenant en compte le contrôle opérationnel pour les données environnementales. En effet, il n’existe pas de différence significative entre le périmètre des entités sous contrôle financier et le périmètre des entités sous contrôle opérationnel. Le traitement de la JV Rubis Terminal dans l’état de durabilité est précisé dans la section 4.1.1.1.2.

Toute acquisition ou cession d’entité est prise en compte simultanément dans l’état de durabilité lors de son entrée ou de sa sortie du périmètre de consolidation financier.

Il est précisé qu’aucune filiale incluse dans l’état de durabilité consolidé du Groupe n’a l’obligation de publier son propre état de durabilité individuel ou consolidé et bénéficie donc de l’exemption prévue par la directive 2013/34/UE.

Précisions sur les données environnementales

Les émissions de gaz à effet de serre des activités du Groupe sont publiées pour l’ensemble des entités pour lesquelles l’entité exerce un contrôle opérationnel.

La fiabilité des données liées au scope 3 peut être influencée par divers facteurs, notamment le recours à des estimations, des données secondaires, ainsi que des facteurs d’émissions provenant de sources de qualité variable (cf. section 4.6.2.6).

S’agissant du plan de transition d’une société pour l’atténuation du changement climatique, celui-ci vise à permettre une compréhension de ses efforts d’atténuation passés, actuels et futurs afin de garantir la compatibilité de sa stratégie et de son modèle économique avec la transition vers une économie durable. Toutefois, il n’existe pas à ce jour de consensus sur des cibles ou trajectoires de réduction déclinables à l’échelle des secteurs d’activité du Groupe. Rubis estime que ses cibles actuelles ne sont pas alignées avec l’objectif de l’Accord de Paris visant à limiter le réchauffement planétaire à 1,5 °C d’ici la fin du siècle (cf. section 4.2.1.2.2).

Précisions sur les données sociales

Les données sociales sont collectées au niveau des entités juridiques.

En 2024, les entités de moins de 10 salariés (représentant 14 entités et 76 salariés au total, soit 1,7 % des effectifs totaux du Groupe) ont bénéficié d’une liasse de reporting allégée sans que cela n’impacte significativement les indicateurs sociaux publiés. Il est important de noter que les informations quantitatives ou qualitatives relatives aux droits humains (telles que la santé, la sécurité, le travail des enfants, etc.) sont systématiquement collectées, quelle que soit la taille de l’entité.

Par ailleurs, l’activité de shipping nécessite le recours à des équipages embauchés en contrat temporaire (contrat à durée déterminée d’usage). Ces effectifs non permanents du Groupe (166 personnes en 2024) ne sont pas pris en compte dans le suivi des indicateurs sociaux publiés.

À noter que la notion de contrôle opérationnel n’est pas pertinente pour les normes sociales (voir la norme ESRS 1 et Implementation Guidance 2 « value chain » de l’Efrag paragraphe 61).

Précisions sur les données prospectives

En ligne avec les normes ESRS, les informations présentées dans l’état de durabilité peuvent contenir des indications prospectives, notamment concernant les objectifs en matière climatique. Ces informations prospectives sont fondées sur des données, hypothèses économiques et estimations relatives à un contexte donné (situation économique, concurrentielle et/ou réglementaire, état des connaissances scientifiques, etc.) et considérées comme raisonnables par le Groupe à la date de publication du présent document. Les déclarations prospectives ne doivent pas être interprétées comme des garanties que les perspectives, objectifs ou ambitions présentés seront réalisés. Ces déclarations sont susceptibles d’évoluer ou d’être affectées de manière significative en raison d’incertitudes liées notamment à l’environnement économique, concurrentiel et réglementaire ou de la matérialisation de risques connus ou inconnus à la date de publication du présent rapport. Il est rappelé que toutes les informations publiées dans le présent rapport reflètent l’état des connaissances disponibles à ce jour et prennent en compte le caractère récent et évolutif des exigences réglementaires ainsi que des bonnes pratiques applicables.

4.1.1.1.2 CHANGEMENT DE PÉRIMÈTRE SIGNIFICATIF AU COURS DE L’ANNÉE DE RÉFÉRENCE

4.1.1.1.3 PÉRIMÈTRE SUR LA CHAÎNE DE VALEUR AMONT ET AVAL

Le présent état de durabilité inclut des informations sur les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels liés au Groupe en raison de ses relations d’affaires directes et indirectes, en amont et en aval de sa chaîne de valeur, outre les IRO liés à ses propres activités.

Dans le cadre de l’analyse de double matérialité, les enjeux importants des principaux maillons de la chaîne de valeur amont et aval ont été pris en compte. Cela couvre la production, la transformation, le transport des principales matières premières qui interviennent dans l’activité du Groupe jusqu’à l’utilisation finale des produits et services ainsi que la fin de vie des installations.

Selon la nature des enjeux traités et de la capacité d’influence du Groupe, des politiques, actions et cibles peuvent s’étendre au-delà du périmètre de ses opérations pour s’appliquer à des acteurs de la chaîne de valeur ou s’appliquer spécifiquement à la gestion de ces relations, comme par exemple :

• le Code éthique et le programme anticorruption, qui s’adressent à toutes les parties prenantes du Groupe, incluant les partenaires, fournisseurs, sous-traitants ;
• la feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025, qui comprend notamment des objectifs applicables à la chaîne de valeur tels que la réduction de l’empreinte carbone générée par notre chaîne de valeur (scope 3A objectivé).

Sauf exceptions dûment mentionnées, les informations sur les données quantitatives relèvent du périmètre consolidé des opérations du Groupe.

Il est à noter qu’une disposition transitoire pour les trois premières années de publication s’applique pour les informations concernant la chaîne de valeur amont et aval. Pour cette première publication, des efforts ont été déployés par l’entreprise pour obtenir des informations qualitatives concernant la chaîne de valeur amont et aval. Un travail d’amélioration continue sera réalisé au cours des prochaines années afin d’obtenir plus d’informations. Les détails de ces informations et les plans d’action associés sont précisés dans les parties concernées.

4.1.1.2 Publication d’informations relatives à des circonstances particulières [BP-2]

4.1.1.2.1 HORIZONS TEMPORELS

Le présent état de durabilité porte sur l’exercice courant du 1^er janvier au 31 décembre 2024. Il inclut également des estimations, des perspectives ou des objectifs à court, moyen ou long terme.

Le court terme est défini comme une période allant d’un à trois ans. Le Groupe a retenu la possibilité ouverte par la norme de définir des horizons de temps moyen et long terme plus adaptés aux spécificités et dynamiques de ses activités.

Ces horizons temporels permettent de mieux prendre en compte les cycles d’investissement et de développement des projets ainsi que les métiers du Groupe.

Les objectifs fixés pour 2025 ou annuellement relèvent du court terme, tandis que ceux prévus pour 2030 s’inscrivent dans une perspective de moyen terme.

4.1.1.2.2 ESTIMATIONS CONCERNANT LA CHAÎNE DE VALEUR AMONT ET AVAL ET SOURCES D’INCERTITUDES QUANT AUX ESTIMATIONS ET AUX RÉSULTATS

Les informations de durabilité peuvent comporter une incertitude en raison des limites des connaissances scientifiques et économiques, ainsi que de la qualité des données internes et externes utilisées. Les estimations concernant la chaîne de valeur amont et aval sont traitées dans la norme E1. Certaines informations, telles que les données prospectives, les données manquantes et la quantification des données environnementales, reposent sur des estimations et des jugements, fondés sur notre expérience, les référentiels internationaux et les meilleures informations disponibles à ce jour. Ces estimations sont sensibles par les choix méthodologiques et les hypothèses retenues. La nature et la portée des estimations ou des limitations de périmètre de collecte sont détaillées dans la section 4.6.2.

4.1.1.2.3 CHANGEMENTS DANS LA PRÉPARATION OU LA PRÉSENTATION DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ

Bien qu’il s’agisse de la première année de reporting sous la CSRD, Rubis mentionnera les données comparatives pour les indicateurs déjà rapportés par le Groupe. Pour les autres données, la comparaison sera effectuée à partir du reporting 2026, sur les données de 2025.

Le calcul du bilan carbone a été modifié afin de répondre aux exigences de l’ESRS E1 (cf. section 4.2.1).

4.1.1.2.4 INCORPORATION D’INFORMATIONS AU MOYEN DE RENVOIS

Le Groupe reconnaît l’importance et l’urgence de la lutte contre le changement climatique et est pleinement conscient des enjeux liés à la transition énergétique dans notre secteur. En effet, le secteur pétrolier et gazier joue un rôle clé dans l’accès à l’énergie et le développement des populations.

Face à l’évolution des attentes sociétales et à la nécessité de réduire les émissions mondiales de gaz à effet de serre, Rubis a pris l’engagement de développer ses activités en réponse aux besoins d’une transition juste et de contribuer à la réduction des émissions à l’échelle mondiale. Cela implique de prendre en compte les besoins d’accès à l’énergie, essentiels pour garantir cette transition équitable, notamment dans les régions en développement comme l’Afrique où une grande partie de la population n’a pas encore accès à l’énergie.

Dans ce contexte, le Groupe a évolué pour devenir un acteur multi-énergies, en développant des solutions adaptées à la transition énergétique tout en tenant compte des réalités et des besoins locaux.

4.2.1.1  Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS 2 SBM-3, IRO-1]

Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts liés au changement climatique identifiés et jugés matériels par le Groupe lors de l’analyse de double matérialité réalisée en 2024 (cf. 4.1.3.3).

Ces IRO matériels sont liés à la stratégie et au modèle économique du Groupe dans la mesure où ce dernier est un acteur du secteur de l’énergie, dont les chaînes de valeur ont un rôle clé à jouer dans la transition énergétique et climatique.

4.2.1.1.1  ATTÉNUATION DU CHANGEMENT CLIMATIQUE

4.2.1.1.1.1  Émissions de gaz à effet de serre

Impact négatif sur le changement climatique

En 2024, le Groupe a émis 18,7 MtCO₂e sur ses scopes 1, 2 et 3 (cf. section 4.2.1.4.1.3), contribuant ainsi au réchauffement climatique. La majorité de ces émissions est liée à l’utilisation des produits vendus par le Groupe, ce qui correspond à la combustion de gaz et de combustibles fossiles. Ces émissions proviennent à plus de 99 % de la branche Distribution d’énergies, (le reliquat provenant de l’activité Production d’électricité photovoltaïque).

Risque de transition – Matérialité financière

Une analyse des risques de transition a été réalisée en 2024 par le Groupe, sur la base d’un scénario de réchauffement à + 1,5 °C. Les résultats associés sont présentés de manière plus détaillée dans les sections 4.2.1.4.1.1 et 4.2.1.4.1.6.

La transition vers une économie décarbonée peut notamment impacter progressivement les conditions d’accès au financement, les coûts de décarbonation et les marchés desservis par le Groupe.

Le Groupe a analysé la résilience de ses activités face aux risques de transition à horizon 2030. Il a conclu que ses mesures de mitigation lui permettent d’être résilient face à ces enjeux (cf. section 4.2.1.4.1.6).

4.2.1.1.1.2  Diversification dans les énergies renouvelables ou de transition

Impact positif

Le Groupe développe son activité Production d’électricité photovoltaïque et travaille à la diversification des activités historiques de sa branche Distribution d’énergies. En 2024, le développement de l’activité renouvelable du Groupe a continué, renforçant ainsi l’impact positif de cette diversification. En effet, cette dernière contribue à la transition énergétique en proposant des produits moins carbonés.

Opportunité de transition –Matérialité financière

La diversification des activités du Groupe dans les énergies renouvelables constitue une opportunité de gains de nouveaux marchés et est un levier de croissance. De plus, cette diversification pourrait être appréhendée de manière positive d’un point de vue réputationnel du fait d’un positionnement stratégique axé sur des solutions moins carbonées (cf. section 4.2.1.4.2).

4.2.1.1.2 ADAPTATION AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

Risque physique lié au changement climatique

Risque physique – Matérialité financière

Une analyse des risques physiques liés au changement climatique a été réalisée en 2024 sur la base d’un scénario de réchauffement à + 4 °C afin de réaliser un stress-test des actifs et activités du Groupe. Les résultats associés sont présentés en section 4.2.1.5.

Le changement climatique accroît la probabilité et l’intensité d’événements climatiques pouvant interrompre ou ralentir les opérations du Groupe. Ces aléas climatiques, déjà présents et pouvant se renforcer à l’avenir, tels que cyclones, incendies ou inondations sont susceptibles d’entraîner des impacts financiers. Le Groupe a évalué ses actions de mitigation et estimé que ses activités étaient résilientes face aux risques physiques liés au changement climatique à horizon 2030 (cf. section 4.2.1.5.3).

4.2.1.2  Informations transverses

4.2.1.2.1 GOUVERNANCE [ESRS 2 GOV-3]

4.2.1.2.1.1  Gouvernance générale

Rubis a structuré sa gouvernance pour intégrer les enjeux climatiques à tous les niveaux de l’entreprise, afin d’assurer une approche cohérente et stratégique.

La Gérance de Rubis SCA valide les objectifs du Groupe et porte la responsabilité de ces questions qui sont régulièrement abordées au niveau des différentes instances du Groupe : le Comité de Direction Groupe, les Comités avec les filiales et le Comité Stratégique Durabilité.

Le Conseil de Surveillance de Rubis SCA examine la stratégie du Groupe incluant les enjeux de durabilité, notamment les enjeux climat. En 2024, le Conseil a examiné les enjeux relatifs à la stratégie et les démarches climat du Groupe à l’occasion de trois réunions. Dans le cadre de ses travaux sur les enjeux liés à la durabilité et au climat, le Conseil de Surveillance s’appuie sur ses Comités spécialisés :

• le Comité d’Audit et RSE qui a notamment examiné les enjeux climatiques actuels pour le Groupe en 2024 et revu les résultats de l’analyse de double matérialité ;
• le Comité Rémunérations, Nominations et Gouvernance qui a examiné l’atteinte des critères en matière de durabilité, dont le critère climat de la rémunération variable annuelle de la Gérance et proposé la nomination de nouveaux membres au sein du Conseil de Surveillance ayant une compétence sur les enjeux climat.

4.2.1.2.1.2  Rôle du management

Le Comité Stratégique Durabilité, présidé par un des Gérants, est un organe clé mis en place pour suivre la gestion des questions climatiques et de responsabilité sociétale (RSE). Ce Comité, animé par la Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe, s’est réuni trois fois en 2024 et regroupe les Directeurs Généraux, Financiers et RSE/Climat de la branche Distribution d’énergies et de l’activité Production d’électricité photovoltaïque. Son rôle principal est de veiller à ce que la démarche durabilité et climat du Groupe soit conforme aux différents enjeux auxquels le Groupe doit répondre. Les missions de ce Comité comprennent notamment :

• le pilotage de la trajectoire carbone du Groupe, définissant les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) et suivant le plan de décarbonation ;
• l’anticipation des risques climatiques, en projetant les activités du Groupe dans un contexte en constante évolution, en tenant compte des marchés du carbone et des évolutions réglementaires ;
• la définition des messages clés à intégrer dans la communication du Groupe et des filiales sur les enjeux durabilité et climat.

La décarbonation des activités du Groupe est mise en œuvre par ses filiales. Les Directeurs Généraux ont pour mission d’assurer l’exécution de la démarche de décarbonation de leurs entités respectives et de s’assurer de leur adéquation avec les objectifs du Groupe. Ils définissent ainsi les leviers de décarbonation, évaluent les Opex et Capex nécessaires à leur mise en place et assurent le suivi des actions déployées.

Enfin, en 2024, Rubis a continué à étoffer ses équipes RSE et Climat. Un poste d’Expert Climat & Biodiversité a notamment été créé au sein de la Direction Durabilité, Conformité & Risques Groupe pour soutenir la définition de la stratégie de durabilité du Groupe, en particulier sur les sujets liés au climat et à la biodiversité.

Le Comité Énergies Nouvelles, réunissant la Gérance et les Directions Générales de Rubis SCA et de la branche Distribution d’énergies, se réunit régulièrement pour examiner les opportunités de diversification dans les énergies nouvelles. Qu’il s’agisse de croissance organique, de partenariats stratégiques ou d’acquisitions, ce Comité explore des options pour renforcer la position de Rubis dans la transition énergétique. En 2024, ce Comité s’est réuni quatre fois.

4.2.1.2.1.3  Rémunération variable annuelle

Depuis 2019, un critère de performance basé sur l’intensité carbone a été introduit, représentant 15 % de la rémunération variable annuelle de la Gérance. Ce critère est déclenché si l’intensité carbone monétaire des émissions opérationnelles du Groupe diminue au cours de l’année de reporting par rapport à l’année précédente. Il concerne les émissions opérationnelles du Groupe (scopes 1 et 2) rapportées au résultat brut d’exploitation (RBE). Ainsi, pour 2024, il se déclenche si le ratio entre les émissions des scopes 1 et 2 et le RBE est plus faible en 2024 qu’en 2023 (cf. section 4.1.2.2).

4.2.1.2.1.4  Implication de l’ensemble des métiers et des collaborateurs

La sensibilisation et la formation sont des étapes clés de la mise en œuvre de la démarche climat du Groupe. Elles permettent aux collaborateurs de comprendre les enjeux et de se saisir des sujets pour déployer des actions au sein de leurs métiers.

En 2022, Rubis a organisé un séminaire RSE pour travailler sur la feuille de route du Groupe. Cet événement a réuni les Directeurs Généraux des filiales, les Référents Durabilité ainsi qu’une partie de la Direction Générale du Groupe, et a inclus une session de la Fresque du climat, un atelier pédagogique pour mieux comprendre le réchauffement climatique, rassemblant près de 80 participants. Un séminaire RSE est prévu en 2025 afin de préparer la prochaine période de la feuille de route RSE du Groupe pour 2026-2030.

Afin de sensibiliser l’ensemble de ses collaborateurs, Rubis organise régulièrement des webinaires pour présenter la démarche climat du Groupe et aborder des thèmes liés à la transition comme la solarisation, l’hydrogène ou encore la compensation carbone.

Enfin, les filiales du Groupe peuvent être amenées à organiser des actions de sensibilisation locales, par exemple en 2024 :

• des Fresques du climat en Corse, à Djibouti ou à Madagascar ;
• des sessions de sensibilisation sur le climat en Ouganda ou au Rwanda ;
• des réunions du personnel au Portugal abordant les résultats liés à la réduction de l’empreinte carbone.

En juin 2024, le Groupe a lancé la Rubis Climate School, un outil de sensibilisation et de formation destiné à ses collaborateurs sur le changement climatique. En 2024, 336 collaborateurs ont participé à ces formations en ligne, dont 238 ont complété l’intégralité du parcours de formation d’environ deux heures. Ce parcours, conçu en lien avec l’objectif de notre feuille de route RSE « 10 % des collaborateurs formés aux évolutions des métiers du Groupe, tels que la transition énergétique, la durabilité, les nouvelles technologies, l’IA, etc. », permet de comprendre les grands principes du changement climatique, le calcul de l’empreinte carbone et les principaux leviers pour réduire cette empreinte.

4.2.1.2.2 STRATÉGIE CLIMAT DU GROUPE

Le Groupe porte une attention particulière aux solutions de décarbonation existantes et futures, ainsi qu’au développement des énergies moins carbonées. Il est également conscient des besoins énergétiques de certains territoires qui n’ont pas d’accès suffisant à l’énergie pour soutenir leur développement. L’objectif de Rubis est de promouvoir une transition juste et équitable en proposant des solutions adaptées aux spécificités de chaque territoire.

Dans ce cadre, Rubis a élaboré une première feuille de route RSE Think Tomorrow 2022-2025 intégrant ses objectifs climat à horizon 2030. Lors des travaux de définition de sa feuille de route pour la période 2026-2030, les enjeux climat seront réexaminés.

Une étude des impacts, des risques et des opportunités de transition a été menée et a conduit à la définition des objectifs climat actuels du Groupe. Ces objectifs ont été validés par la Gérance. Ils se déclinent sur trois axes stratégiques.

4.2.1.2.2.1  Plan de transition [E1-1]

Les émissions de GES de Rubis sont comptabilisées et présentées sur trois périmètres (ou scopes), conformément au GHG Protocol :

• scope 1 : les émissions directes provenant des installations et équipements sous contrôle direct de l’entreprise ;
• scope 2 : les émissions indirectes résultant de la consommation d’électricité, de chaleur ou de froid ;
• scope 3 : les autres émissions indirectes générées par des activités en amont ou en aval des opérations de Rubis. Ce scope est divisé en deux catégories :

• le scope 3A, qui inclut toutes les catégories du scope 3 à l’exception de la catégorie 11 (utilisation des produits vendus). Ce scope comprend le scope 3A objectivé qui correspond aux catégories d’émissions du transport maritime et du transport terrestre externalisé, de l’amont de l’électricité et des voyages d’affaires de la branche Distribution d’énergies. Il représente environ 45 % des émissions du scope 3A de 2019 de la branche,
• le scope 3B, qui correspond à l’utilisation des produits vendus (catégorie 11).

Axe 1 – Réduire les émissions de gaz à effet de serre des opérations (scopes 1, 2 et 3A objectivé)

Le Groupe s’engage à réduire de 20 % ses émissions de scopes 1 et 2 entre 2019 et 2030 et à réduire de 20 % les émissions de son scope 3A objectivé sur la même période.

Rubis estime que ses cibles actuelles ne sont pas alignées avec l’objectif de l’Accord de Paris visant à limiter le réchauffement planétaire à 1,5 °C d’ici la fin du siècle. En effet, le Groupe vise une réduction de ses émissions des scopes 1, 2 et 3A objectivé de - 20 % en valeur absolue entre 2019 et 2030, non alignée avec la trajectoire + 1,5 °C du GIEC qui projette une réduction mondiale des émissions de - 43 % entre 2019 et 2030. Cette référence du GIEC a été considérée en l’absence de trajectoire sectorielle adaptée.

En 2024, Rubis a émis 282 ktCO₂e sur ses scopes 1 et 2, soit une réduction de 15 ktCO₂e ou 5 % par rapport à 2019. Pour atteindre son objectif, le Groupe prévoit de réduire ses émissions de 45 ktCO₂e supplémentaires entre 2025 et 2030 en se concentrant notamment sur ses activités les plus émettrices. En effet, près de 84 % des émissions des scopes 1 et 2 sont liées aux activités de raffinage et de shipping du Groupe et sont générées par des actifs à longue durée de vie, entraînant des émissions verrouillées à horizon 2030 et nécessitant la mise en place de plans de décarbonation spécifiques. Ces plans ont été construits et intégrés au plan stratégique du Groupe. Ils s’appuieront principalement sur l’utilisation de biocarburants, l’électrification des procédés, des projets d’efficacité énergétique et la solarisation des actifs. Les coûts des plans de décarbonation sont présentés en section 4.2.1.4.1.4.

En 2024, Rubis a émis 88 ktCO₂e sur son scope 3A objectivé, soit une réduction de 3 ktCO₂e ou de 3 % par rapport à 2019. Pour atteindre son objectif à horizon 2030, le Groupe prévoit de travailler avec ses prestataires de transport maritime et routier sur l’utilisation de biocarburants, l’optimisation des trajets et le renouvellement des flottes de véhicules. Le Groupe travaille encore à la quantification des impacts et des ressources liées à son plan de décarbonation sur le scope 3A objectivé (cf. section 4.2.1.4.1.4).

Axe 2 – Développer et diversifier les activités pour réduire l’intensité carbone des produits (scope 3B)

Cette évolution passe par la diversification des activités de la branche Distribution d’énergies, ainsi que par le développement de l’activité Production d’électricité photovoltaïque. Elle permet au Groupe de proposer des produits moins carbonés à ses clients.

Distribution d’énergies

La diversification des activités de la branche Distribution d’énergies se structure autour de deux enjeux :

• molécules : développer le portefeuille de molécules bas-carbone ;
• électrons : accompagner les clients de la branche dans l’électrification des usages.

En complément, des solutions spécifiques aux enjeux énergétiques des territoires sont développées.

Production d’électricité photovoltaïque

D’ici 2027, le Groupe a pour ambition d’avoir un portefeuille sécurisé supérieur à 2,5 GWc et un RBE consolidé de 50 à 55 millions d’euros. Le développement de l’activité se poursuivra en France, bastion de l’activité Production d’électricité photovoltaïque. L’activité s’appuiera sur cette base pour étendre ses activités à l’international. L’accent sera mis sur certaines zones géographiques dont l’Italie et l’Europe de l’Est.

En 2024, l’activité Production d’électricité photovoltaïque représentait 4 % du RBE du Groupe. La capacité installée à la fin de l’année était de 523 MWc contre 435 MWc fin 2023, soit une augmentation de 20 %. À fin 2024, l’activité comptait 1,1 GWc de portefeuille sécurisé ⁽¹⁾ et 5,4 GWc de projets en développement. Ce développement a été soutenu par des investissements dans cette activité, qui représentaient 32 % des Capex du Groupe en 2024, dont la quasi-totalité alignée avec la taxonomie.

1. Inclut les actifs ready-to-build, en construction et en opération.

Le tableau ci-dessous présente une correspondance entre les différentes parties du plan de transition du Groupe et les sections du rapport.

4.2.1.2.2.2  Plan d’adaptation

Axe 3 – Anticiper les risques physiques du changement climatique et renforcer la résilience des activités du Groupe

En 2024, Rubis a mené une étude sur les impacts physiques du changement climatique lié à un scénario de réchauffement de + 4 °C. Plusieurs risques bruts ont été identifiés comme matériels pour certains actifs du Groupe. Après avoir analysé les mesures d’atténuation en place, notamment ses mécanismes assurantiels, le Groupe estime que ses actions d’atténuation permettent à ses activités d’être résilientes face à ces risques à horizon 2030.

La suite des développements de la présente section décrit plus en détail la démarche climat du Groupe.

4.2.1.3   Synthèse des politiques, actions, cibles existantes [E1-2, E1-3, E1-4]

4.2.1.4   Atténuation du changement climatique

Le Groupe a construit sa démarche d’atténuation du changement climatique autour des deux enjeux suivants :

• réduire les émissions de gaz à effet de serre opérationnelles, notamment de ses sites industriels, de ses navires et de ses camions (scopes 1, 2 et 3A objectivé) ;
• diversifier ses activités dans les énergies renouvelables et de transition pour proposer des produits à plus faible intensité carbone (impact sur notre scope 3B).

4.2.1.4.1 DÉCARBONATION DES ACTIVITÉS HISTORIQUES

4.2.1.4.1.1  Matérialité de l’atténuation du changement climatique [ESRS 2 IRO-1]

Risque de transition - matérialité financière

Les risques de transition liés à l’atténuation du changement climatique ont été analysés sur la base de deux scénarios :

• le scénario Net Zéro Émissions (NZE) + 1,5 °C de l’AIE

Ce scénario inclut notamment l’évolution du cadre réglementaire, en particulier en Europe avec le programme Fit for 55 de l’Union européenne, ainsi que les attentes des parties prenantes. L’analyse a été menée par un cabinet externe en distinguant notamment les secteurs d’activité et les différentes régions d’opération du Groupe qui sont exposés à des réalités très diverses ;

• le scénario Rubis, interne au Groupe

Ce scénario a été conçu en confrontant les résultats du scénario NZE + 1,5 °C de l’AIE à la vision stratégique du Groupe. Sa construction repose sur des projections liées à l’évolution des marchés, des régulations et des technologies, ainsi que sur les retours obtenus lors de consultations avec les différentes branches et certaines filiales clés du Groupe.

Les risques de transition ont été analysés à horizon 2030, à la date de publication du présent document. Les principaux risques identifiés sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Les risques de transition sont intégrés aux processus d’analyse des risques du Groupe (cf. chapitre 3, section 3.1.2.1). Ainsi, chaque business unit évalue chaque année son exposition aux risques climat.

Impact sur le changement climatique

En 2024, le Groupe a émis 18,7 MtCO₂e sur ses scopes 1, 2 et 3.

Afin de prendre en compte les risques de transition dans sa stratégie et de réduire son impact sur le changement climatique, le Groupe a développé un programme de décarbonation de ses activités.

4.2.1.4.1.2  Politiques et objectifs de décarbonation [E1-2 & E1-4]

La réduction de l’empreinte environnementale du Groupe est l’un des trois axes de la feuille de route RSE 2022-2025 de Rubis. Parmi les priorités de cet axe figure la réduction des émissions de gaz à effet de serre du Groupe. Celles-ci sont majoritairement générées par la branche Distribution d’énergies, qui représente 99,9 % des émissions des scopes 1 et 2, ainsi que plus de 99,5 % du scope 3.

La branche Distribution d’énergies a réalisé une étude approfondie, en collaboration avec un cabinet spécialisé, afin de définir une trajectoire de décarbonation pour les scopes 1, 2 et 3A objectivé. Cette étude a été fondée sur une comparaison entre des trajectoires de décarbonation pour maintenir le réchauffement mondial sous + 1,5 °C et la faisabilité stratégique et technique du déploiement d’un plan de décarbonation, avec l’implication des différentes fonctions et directions de la branche. En 2024, le Groupe a décidé de réviser partiellement ses objectifs, à la suite de la mise en place des premières étapes de son plan de décarbonation et après avoir mis à jour son analyse des progrès technologiques et des plans de développement du Groupe.

Ainsi, les objectifs de décarbonation sont aujourd’hui associés à des leviers de décarbonation clairement identifiés et alignés avec la stratégie de développement du Groupe. Rubis a ainsi deux objectifs clés :

• réduire de 20 % ses émissions des scopes 1 et 2 entre 2019 ⁽¹⁾ et 2030 ;
• réduire de 20 % ses émissions du scope 3A objectivé entre 2019 et 2030 (périmètre Distribution d’énergies, incluant les postes de transport maritime et routier externalisés, les déplacements professionnels et l’amont de l’électricité, soit 45 % du scope 3A de la branche Distribution d’énergies en 2019).

Les objectifs actuels de décarbonation ont été validés par la Gérance et couvrent 100 % des scopes 1 et 2 et 45 % du scope 3A (hors émissions liées à l’utilisation des produits vendus) du Groupe en 2019. Ces objectifs sont compatibles avec l’évolution future des technologies et des marchés envisagés par le Groupe. Les actions de décarbonation et leurs hypothèses sous-jacentes sont détaillées dans les sections suivantes de ce rapport. À ce jour, la trajectoire de décarbonation n’a pas fait l’objet d’une mission d’assurance externe et n’est pas alignée avec un scénario limitant le réchauffement climatique à 1,5 °C.

L’efficacité du plan de décarbonation du Groupe est mesurée et évaluée régulièrement, notamment par les organes de gouvernance (cf. section 4.2.1.2.1). Plus spécifiquement, une évaluation annuelle est réalisée sur la base de la mise à jour du bilan carbone du Groupe, accompagnée d’une analyse de l’avancement des actions de décarbonation et de leurs impacts.

Distribution d’énergies

La branche Distribution d’énergies a élaboré un plan d’action afin d’atteindre ses objectifs de décarbonation. Il a été conçu avec les filiales ainsi que les directions fonctionnelles, avec l’appui de consultants spécialisés dans chacun de ses métiers clés (transport terrestre, maritime, raffinage, gestion de sites de stockage). Sur la base de ce plan d’action consolidé et défini sur la période 2019-2030, des objectifs de réduction des émissions spécifiques aux entités sont progressivement définis. La trajectoire de décarbonation du Groupe prend en compte l’évolution des volumes vendus à court et moyen terme ainsi que les différentes technologies telles que le recours aux biocarburants pour réduire les émissions des opérations propres du Groupe.

Production d’électricité photovoltaïque

L’activité Production d’électricité photovoltaïque représente moins de 0,5 % des émissions de GES du groupe Rubis, néanmoins elle veille à maîtriser son empreinte carbone.

1. L’année 2019 est considérée comme représentative de l’activité opérationnelle du Groupe et a été retenue comme année de référence pour la définition des objectifs de réduction des gaz à effet de serre.

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES CIBLES DE RÉDUCTION DES ÉMISSIONS CARBONE EN VALEUR ABSOLUE

1. Correspond à 100 % des émissions des scopes 1 et 2 du Groupe. Les émissions du scope 2 sont calculées selon la méthode location-based.
2. Les émissions du scope 3A objectivé correspondent à 45 % du scope 3A de 2019 et à 0,5 % des émissions du scope 3 de 2019.

Les objectifs de réduction des émissions en valeur absolue du Groupe ne permettent pas de refléter pleinement ses efforts opérationnels de décarbonation, car la croissance des activités impacte à la hausse les émissions des scopes 1 et 2. En 2024, le Groupe a donc choisi de suivre un indicateur complémentaire permettant de mieux mesurer ses efforts de décarbonation. Depuis cette année, l’objectif de réduction des émissions absolues est ainsi complété par le suivi d’un indicateur tenant compte du niveau d’activité du Groupe.

Indicateur opérationnel de suivi en intensité

Ce nouvel indicateur prend en compte les émissions des scopes 1 et 2, corrigées des variations liées aux volumes de produits vendus. Il permet de mesurer l’impact des actions de décarbonation des opérations du Groupe tout en neutralisant les effets des fluctuations des volumes de ventes. Cet indicateur, appelé isoactivité, est calculé en référence aux volumes de vente de 2019. L’objectif de diminution des émissions absolues des scopes 1 et 2 de 20 % entre 2019 et 2030 devrait correspondre à une baisse des émissions à isoactivité sur le même périmètre de 40 %.

4.2.1.4.1.3 Bilan carbone et mix énergétique

[E1-5 & E1-6]

Bilan carbone [E1-6]

Contexte et définition

Depuis 2019, Rubis réalise le bilan de l’ensemble de ses émissions de gaz à effet de serre (GES), y compris celles liées à ses produits vendus.

Initialement réalisé selon la méthodologie de l’Ademe et conforme à la norme ISO 14064-1, ce bilan a été affiné en 2021 conformément au GHG Protocol. Les facteurs d’émissions utilisés sont issus de sources reconnues (cf. section 4.6.2.3). Le bilan carbone de l’activité Production d’électricité photovoltaïque est réalisé depuis 2022, année de son acquisition par Rubis, également en conformité avec le GHG Protocol.

Méthodologie du bilan carbone

La méthodologie du bilan carbone est présentée en section 4.6.2.

Changements et ajustements de méthodologie sur les émissions passées (dont l’année de référence 2019) et projetées à horizon 2030

• Afin d’assurer la conformité du reporting des émissions de gaz à effet de serre avec le GHG Protocol et la CSRD, le Groupe a ajusté son périmètre de consolidation pour le rendre conforme à la méthodologie de contrôle opérationnel tel qu’exigé par la norme ESRS E1. Le Groupe utilisait jusqu’à présent l’une des options ouvertes par le GHG Protocol, à savoir la prise en compte des entités non consolidées en intégration globale dans le périmètre financier, au taux de détention (part du Groupe). Cet ajustement a entraîné un impact sur la valeur absolue des émissions (pour les scopes 1 et 2 entre + 11 % et + 15 % d’émissions reportées entre 2019 et 2024, soit + 24 à + 37 ktCO₂e). En revanche, il n’a pas d’impact sur les objectifs, ni sur la capacité du Groupe à les atteindre. Ces changements ont également peu d’impact sur les variations des émissions entre 2019 et 2024 et sur les projections des variations d’émissions entre 2019 et 2030.
• Le Groupe a également apporté des ajustements à sa méthodologie de calcul des émissions pour mieux l’aligner avec d’autres référentiels, tels que l’EU ETS. Ces ajustements ont eu peu d’impact sur les émissions passées, présentes et sur les projections à l’horizon 2030 (< 5 % pour les scopes 1 et 2).
• Le Groupe a également revu le périmètre de reporting des émissions du scope 3B, correspondant aux émissions de la catégorie 11 liées aux produits vendus, et a intégré certains volumes exclus du périmètre de reporting. Cet ajustement de périmètre a un impact compris entre + 3 et +4 MtCO₂e sur le scope 3B.

Reporting des scopes 1, 2 et 3

TABLEAU DE SYNTHÈSE ET DE PILOTAGE DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE DU GROUPE

1. Les données présentées dans le tableau sont des valeurs exactes, arrondies à un nombre de chiffres significatifs suffisant pour en faciliter la lecture et la compréhension, notamment en ce qui concerne leurs variations. En conséquence, la somme des données ne correspond pas toujours exactement au total affiché, qui demeure une valeur exacte. Ce même effet peut également être observé dans les variations de données entre plusieurs années.
2. Émissions des scopes 1 et 2 ajustées aux volumes de vente en m³ de l’année 2019. Les volumes vendus incluent l’ensemble des produits distribués par le Groupe, notamment les volumes de GPL unbranded ainsi que les volumes issus des activités du trading bitume.
3. Inclut les émissions des catégories du scope 3 suivantes : catégorie 1 – Biens et services achetés, catégorie 2 – Biens d’investissements, catégorie 3 –Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie (non incluses dans les scopes 1 et 2), catégorie 4 – Transport et distribution amont, catégorie 5 – Déchets produits lors de l’exploitation, catégorie 6 – Voyages d’affaires.

Les émissions des scopes 1 et 2 ont diminué entre 2023 et 2024. Bien que les activités du Groupe aient augmenté, les émissions ont baissé, notamment suite à une variation à la baisse des conditions opérationnelles de la raffinerie SARA et, dans une moindre mesure, à l’utilisation de biocarburants.

Les émissions du scope 3A objectivé ont augmenté entre 2023 et 2024, principalement en raison de l’augmentation des volumes vendus par le Groupe, ce qui a entraîné une hausse des activités du transport maritime et terrestre externalisé.

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES ÉMISSIONS DES SCOPES 1, 2 ET 3

1. Les données présentées dans le tableau sont des valeurs exactes, arrondies à un nombre de chiffres significatifs suffisant pour en faciliter la lecture et la compréhension, notamment en ce qui concerne leurs variations. En conséquence, la somme des données ne correspond pas toujours exactement au total affiché, qui demeure une valeur exacte. Ce même effet peut également être observé dans les variations de données entre plusieurs années.
2. Cf. définition en section 4.5.7.1.1.
3. Données communiquées à titre provisoire, pouvant évoluer à la suite de prochains audits.

Émissions biogéniques ⁽¹⁾ (hors scopes 1, 2 et 3) – Non incluses dans le bilan carbone

Les émissions de CO₂ biogénique résultent de processus biologiques naturels, tels que la respiration des organismes vivants et la dégradation de la matière organique. Bien que ces émissions soient significatives, elles font partie du cycle naturel du carbone, où le CO₂ émis est généralement réabsorbé par les plantes. Elles n’ont donc pas d’impact net sur l’accumulation de carbone dans l’atmosphère, contrairement aux émissions de CO₂ d’origine fossile.

Les émissions de CO₂ biogéniques du Groupe proviennent de la combustion de biocarburants, directement par les actifs du Groupe ou par des acteurs de sa chaîne de valeur.

Reporting des scopes 1 et 2, ventilés par types de contrôles ⁽²⁾

1. Cf. définition en section 4.5.7.1.1.
2. Cf. section 4.5.1.1.

La branche Distribution d’énergies du Groupe représente 99,9 % des émissions des scopes 1 et 2. Ces émissions sont majoritairement issues des activités de raffinage (37,2 %) et de shipping (47,1 %).

INTENSITÉ CARBONE SUR LA BASE DU CHIFFRE D’AFFAIRES NET

Les indicateurs d’intensité ont été calculés en utilisant :

• au numérateur, les données d’émissions des scopes 1, 2 et 3, respectivement en location-based et market-based de la section précédente ;
• au dénominateur, les données de chiffres d’affaires nets reportées au chapitre 7 dans le compte de résultat consolidé.

Mix énergétique [E1-5]

Rubis consomme de l’énergie pour alimenter ses installations fixes et mobiles et se raccorde aux réseaux électriques locaux, l’électricité utilisée est généralement issue du mix énergétique propre à chaque pays où le Groupe est implanté.

Le mix énergétique du Groupe est présenté dans le tableau suivant :

La stratégie de décarbonation des opérations du Groupe s’appuie sur l’utilisation d’énergies moins carbonées telles que l’énergie solaire ou des biocarburants. La part d’énergies renouvelables dans le mix énergétique du Groupe devrait donc augmenter à l’avenir. Les différents leviers de décarbonation prévus par le Groupe sont présentés en section 4.2.1.4.1.4.

Consommation d’énergie correspondant au calcul des émissions du scope 2

Les instruments contractuels utilisés pour garantir l’origine de l’énergie consommée incluent des garanties d’origine. Ces dernières sont non significatives au regard de la consommation totale d’énergie du Groupe.

Intensité énergétique des activités à fort impact climatique

Toutes les activités du Groupe sont des activités à fort impact climatique. Cela inclut à la fois celles susceptibles de contribuer au changement climatique et celles qui participent à sa limitation. Les activités liées à la stratégie de diversification du Groupe vers des énergies moins carbonées (cf. section 4.2.1.4.2) sont ainsi également considérées comme des activités à fort impact climatique.

Le tableau suivant présente la consommation d’énergie issue de ces activités à fort impact climatique.

Variations des émissions passées (2019-2024)

Scopes 1 et 2

Scope 3A objectivé

Investissements et actions dans la décarbonation et la diversification sur la période de reporting* (2024)

4.2.1.4.1.4   Plan de réduction des émissions [E1-3, E1-4, E1-8]

Émissions verrouillées

Actifs de l’entreprise – Émissions des scopes 1 et 2

Conformément aux exigences du DP 16-d, les émissions verrouillées correspondent à des émissions liées à des actifs existants ou en projet, générant des émissions de gaz à effet de serre jusqu’en 2030 et 2050.

Rubis a mené une évaluation qualitative de ses émissions verrouillées sur les scopes 1 et 2. Ces dernières sont majoritairement générées par ses activités de raffinage et de transport maritime. Les actifs liés à ces émissions incluent la raffinerie ainsi que les navires appartenant au Groupe et servant au transport maritime des produits du Groupe. L’autre partie du transport est assurée par des navires en location longue durée, la date de fin de location ne dépassant pas 2030. Un renouvellement de ces contrats est en revanche probable.

La durée de vie de la raffinerie et des navires détenus par le Groupe est comprise entre 20 et 30 ans et la fin de vie de la plupart de ces actifs est prévue après 2030. Ces actifs émettront pour la plupart des émissions directes au-delà de 2030.

La section 4.2.1.4.1.6 aborde les risques de transition associés à ces actifs, ainsi que les mesures d’atténuation mises en place pour limiter ces risques. Parmi ces mesures, le plan de décarbonation du Groupe prévoit des actions sur ces actifs, afin de garantir l’atteinte de ses objectifs. Ces actions sont essentielles pour s’assurer que les émissions verrouillées du Groupe n’entravent pas la réalisation de ses objectifs climatiques.

Utilisation des produits vendus par l’entreprise – Émissions du scope 3 catégorie 11

Les émissions liées à l’utilisation des produits vendus par l’entreprise représentent 18,1 MtCO₂e, soit plus de 97 % des émissions totales. Ces émissions sont majoritairement liées à la combustion de produits énergétiques. Les projections actuelles des ventes de produits à horizon 2030 incluent une hausse globale des volumes de vente, concentrée sur des énergies moins carbonées et des zones géographiques en développement économique et en transition.

Dans l’hypothèse où les facteurs d’émissions du scope 3 catégorie 11 restent constants et où les volumes de produits vendus seront supérieurs en 2030 aux niveaux de 2024, les émissions verrouillées liées à l’utilisation des produits vendus à horizon 2030 seront supérieures à 18,1 MtCO₂e par an.

Leviers de décarbonation

Scopes 1 et 2 ⁽¹⁾

1. Les données présentées dans le tableau sont des valeurs exactes, arrondies à un nombre de chiffres significatifs suffisant pour en faciliter la lecture et la compréhension, notamment en ce qui concerne leurs variations. En conséquence, la somme des données ne correspond pas toujours exactement au total affiché, qui demeure une valeur exacte. Ce même effet peut également être observé dans les variations de données entre plusieurs années.

Le Groupe a défini un plan de décarbonation qui lui permettra d’atteindre ses objectifs de réduction des émissions de scopes 1 et 2 d’ici 2030.

Le financement du plan de décarbonation est intégré au business plan du Groupe et est évalué à :

• 45 à 55 millions d’euros de Capex cumulés entre 2025 et 2030 ;
• 110 à 130 millions d’euros d’Opex cumulés entre 2025 et 2030.

L’impact de ce plan de décarbonation est estimé entre - 30 et - 50 millions d’euros de RBE cumulé entre 2025 et 2030.

Les estimations des Opex, des Capex et de l’impact sur le RBE du plan de décarbonation sont notamment basées sur des hypothèses concernant l’évolution des marchés, des taxes carbone, des coûts des biocarburants et des régulations à horizon 2030. L’impact réel sur les Capex et les Opex, ainsi que l’effet sur le RBE, dépendra ainsi des hypothèses formulées dans le cadre du plan de décarbonation et des incertitudes qui leur sont associées. Par ailleurs, le déploiement des actions de décarbonation se fera de manière progressive entre 2025 et 2030, avec un impact croissant sur le RBE au cours de cette période. En effet, au vu de l’inertie de la mise en place de certaines actions de décarbonation, la trajectoire de décarbonation entre 2019 et 2030 prévue par le Groupe n’est pas linéaire mais accélère en fin de période pour atteindre les objectifs.

La décarbonation des scopes 1 et 2 du Groupe est prévue sur les trois principaux types d’actifs suivants :

1. SARA

SARA a un objectif de réduction de ses émissions absolues des scopes 1 et 2 de - 30 % entre 2019 et 2030.

En 2024, les émissions des scopes 1 et 2 de l’actif ont diminué, principalement en raison de variations des conditions opérationnelles de la raffinerie. Les émissions futures pourront également fluctuer en fonction des évolutions des conditions opérationnelles de l’actif.

Le Groupe vise à décarboner les émissions de SARA via un plan de décarbonation entre 2019 et 2030. Cette décarbonation est pilotée par une task force et une feuille de route dédiée. Le plan est composé des quatre piliers suivants :

• l’intégration de biocarburants dans le processus de raffinage : l’intégration de biocarburants pour la production d’électricité et de vapeur permet une décarbonation rapide du scope 1 de la raffinerie. Ce levier se concrétise par l’intégration de B30, B100 et HVO en remplacement du reformat moyen ;
• l’électrification des installations : ce levier se traduit par la modification d’équipements consommateurs de vapeur, notamment de certaines turbines à combustion, par des moteurs électriques ;
• l’efficacité énergétique : il s’agit des actions permettant une meilleure maîtrise des consommations énergétiques. Principalement utilisé sur la raffinerie, ce levier comprend des actions de réduction des fuites de vapeur, de calorifugeage de ligne, de suivi et d’amélioration des consommations, de réduction des consommations de vapeur, etc. ;
• la mise en place de panneaux photovoltaïques sur les toitures des terminaux. Cette solution est privilégiée pour les terminaux situés en Guadeloupe et en Guyane afin de baisser les émissions du scope 2.

L’atteinte des objectifs de décarbonation de SARA dépendra notamment des travaux qui seront effectués lors des arrêts intermédiaires et lors du grand arrêt prévu en 2027.

2. Shipping

À horizon 2030, le Groupe prévoit une hausse de ses volumes vendus qui nécessitera une augmentation des activités opérationnelles en particulier celles relatives au transport maritime. Pour contenir et ainsi maîtriser la hausse d’émissions associées, le Groupe prévoit de décarboner en partie ses activités de transport maritime en s’appuyant sur deux leviers :

• l’optimisation des procédés : notamment grâce à l’optimisation des trajets, les contrôles et surveillances du chauffage du bitume transporté pour réduire la consommation des soutes ;
• l’utilisation de biocarburants : le Groupe a déjà expérimenté l’usage de certains biocarburants pour ses navires. Parmi ceux testés, figurent le HVO (Hydrotreated Vegetable Oil) et le biodiesel. Ce dernier est utilisé en mélange dans du fioul traditionnel jusqu’à un taux de 30 % maximum. Ces carburants intègrent tous une part de matière issue de la biomasse, permettant ainsi de réduire les émissions de combustion.Tous les carburants utilisés sont certifiés par des organismes tiers tels qu’ISCC et chaque biocarburant acheté est accompagné de documents attestant de son origine et de ses émissions de gaz à effet de serre.

3. Retail & Marketing

Les émissions de l’activité Retail & Marketing devraient diminuer à horizon 2030. L’activité a une faible contribution aux émissions des scopes 1 et 2 du Groupe. Elle prévoit néanmoins la mise en place de plans et d’actions de décarbonation.

Un des leviers de décarbonation pour cette activité repose sur la solarisation de dépôts et de locaux administratifs. En 2024, la solarisation des actifs s’est intensifiée via l’installation de panneaux photovoltaïques sur les bâtiments des filiales, représentant désormais l’équivalent de 2 MWc installés. Le rythme de solarisation des actifs est en augmentation et s’intensifiera ces prochaines années.

Concernant l’impact du transport terrestre, composante importante de l’activité Retail & Marketing, certaines filiales ont commencé à utiliser des biocarburants pour leur flotte logistique. Cette initiative devrait se renforcer pour réduire l’impact lié à la distribution des produits. Par ailleurs, des opérations d’optimisation des tournées de livraison, le renouvellement de flottes vers des véhicules moins consommateurs et la formation des chauffeurs à l’écoconduite se poursuivront dans les prochaines années.

Enfin, pour décarboner leur flotte de véhicules légers et lorsque les conditions s’y prêtent, certaines entités convertissent progressivement leur parc avec des véhicules à motorisation hybride ou électrique.

Scope 3A objectivé

Entre 2019 et 2024, les émissions du scope 3A objectivé ont diminué de 3 ktCO₂e. La branche Distribution d’énergies a défini un plan de décarbonation pour atteindre ses objectifs de réduction des émissions du scope 3A objectivé d’ici 2030. Les émissions du scope 3A objectivé proviennent en grande partie du transport terrestre et maritime et dans une moindre mesure des déplacements professionnels et de l’amont de l’électricité.

Le Groupe travaille encore à la quantification des impacts et des ressources liées à son plan de décarbonation sur le scope 3A objectivé. Les leviers reposant en grande partie sur les partenaires de sa chaîne de valeur, les ressources nécessaires au déploiement de ces leviers de réduction sont complexes à évaluer. Ce sujet sera revu au cours des prochaines années.

Les principaux leviers de décarbonation du scope 3A objectivé sont les suivants :

Maîtrise de la croissance des émissions – Tarification interne du carbone [E1-8]

Distribution d’énergies

Pour accompagner sa prise de décision d’investissements, Rubis a défini en 2022 une méthodologie d’utilisation d’un prix interne du carbone (PIC) dont la mise en œuvre a démarré en 2023 et s’est poursuivie en 2024. Les équipes s’approprient de manière progressive cet outil dont la mise en place répond à plusieurs enjeux :

• l’anticipation de l’évolution des prix externes du carbone ;
• la contribution à l’atteinte des objectifs de décarbonation de l’entreprise. Le PIC est un outil de soutien à la stratégie favorisant les investissements dans des activités à plus faibles émissions carbone ;
• la sensibilisation du management et des équipes aux enjeux climatiques dans les critères décisionnels et l’appréciation des risques, notamment dans les pays non directement soumis à un marché carbone.

L’approche retenue pour l’application du PIC repose sur le principe du shadow price ou prix directeur via lequel une valeur économique attribuée en interne au carbone est intégrée aux décisions d’investissement en affectant la rentabilité attendue d’un projet et en mettant en exergue le risque carbone qui y est associé.

Le PIC intervient dans le cadre de prise de décisions relatives à la stratégie de diversification. Cette approche est particulièrement adaptée aux Capex Growth et aux acquisitions que la branche Distribution d’énergies envisage de mener.

Le mécanisme du PIC est principalement dicté par l’analyse de risques relative à la mise en œuvre de taxe carbone plus ou moins mature selon les pays : l’application de prix différenciés par zone géographique a été considérée comme l’approche la plus pertinente au regard des implantations géographiques de la branche Distribution d’énergies. La branche a ainsi déterminé des valeurs PIC en fonction de la zone géographique en se basant sur :

• les projections du prix carbone établies par l’IEA déclinées par zone : advanced economies, selected emerging market and developing economies et other emerging market and developing economies ;
• les tendances du prix carbone constatées dans le cadre du marché européen Emissions Trading System (ETS) sur le marché européen.

4.2.1.4.1.5 Absorption et contribution carbone [E1-7]

À ce stade, Rubis n’a pas pris d’engagement de contribution à la neutralité planétaire. Le Groupe a un recours très limité à des actions de contribution dans certains contextes bien déterminés, mais ne souhaite pas fonder sa stratégie climat sur ce mécanisme. Le Groupe veille avant tout à mettre en œuvre des mesures de réduction de ses émissions et de diversification de ses activités. Les quelques projets de contribution à la neutralité carbone mis en œuvre sont sélectionnés en tenant compte des co-bénéfices et de l’implication et de la présence locale d’une filiale.

Si le Groupe est amené à utiliser des crédits carbone, ceux-ci sont reportés séparément des informations relatives aux émissions de GES des scopes 1, 2 et 3 et séparément de ses cibles de réduction des émissions de GES.

À ce jour, seule la filiale Vitogaz France mène un projet de compensation carbone (Label bas-carbone avec l’ONF) et ce dernier a lieu hors des propres opérations de l’entité.

En 2020, Vitogaz France a établi un partenariat avec l’entreprise WeNow et l’Office national des forêts (ONF) pour financer trois projets de reforestation en Auvergne-Rhône-Alpes. Ces projets, couvrant une superficie totale de 25 hectares, sont certifiés Label bas-carbone par le ministère de la Transition écologique. Leur objectif est de restaurer les forêts publiques dégradées de la région, en replantant des arbres, en soutenant la croissance des forêts existantes et en protégeant les écosystèmes forestiers fragiles. Ces initiatives contribueront à l’absorption du CO₂ atmosphérique à travers ces puits de carbone naturels.

Les volumes de carbone absorbés sont estimés en suivant les méthodes de calcul validées par le Label bas-carbone, qui intègre notamment les risques liés à la permanence de la capture de carbone. La capture de CO₂ résultant de ces projets de reboisement est évaluée sur une période de 30 ans, avec une estimation totale de 1 650 tCO₂e.

Pour la période de reporting de l’année 2024, aucun crédit carbone n’a été comptabilisé et le Groupe ne déclare pas encore de tonnes de gaz à effet serre absorbées. En effet, La première délivrance des crédits carbone issus de ces projets est prévue entre fin 2026 et 2027 après approbation du ministère de la Transition écologique et réalisation d’un audit, pour un volume de 367 tCO₂e. La seconde délivrance des crédits, pour un volume de 1 283 tCO₂e, est prévue pour 2027.

Le volume total de CO₂ séquestré grâce à ce projet correspond à environ trois années d’émissions des scopes 1 et 2 de l’entité Vitogaz France.

4.2.1.4.1.6 Effets financiers liés aux risques de transition [E1-9]

Les risques de transition bruts sont présentés en section 4.2.1.4.1.1. Pour diminuer ces risques, le Groupe met en place des actions d’adaptation présentées dans le tableau ci-dessous.

LISTE DES RISQUES DE TRANSITION, ACTIONS D’ADAPTATION ET ÉVALUATION DE LA RÉSILIENCE DU GROUPE À HORIZON 2030

Le Groupe estime avoir une forte résilience aux risques de transition à horizon 2030 grâce aux actions d’adaptation qu’il met en place. L’impact financier net des risques de transition est donc considéré comme faible à horizon 2030. L’analyse ne porte pas au-delà de cet horizon de temps à ce stade.

4.2.1.4.2 DIVERSIFICATION DANS LES ÉNERGIES RENOUVELABLES ET DE TRANSITION, AFIN DE PROPOSER DES PRODUITS À PLUS FAIBLE INTENSITÉ CARBONE

Le Groupe cherche à réduire l’intensité carbone de ses produits vendus en diversifiant ses activités.

4.2.1.4.2.1 Opportunités de diversification dans les énergies renouvelables et de transition [ESRS 2, IRO-1]

Les opportunités de transition liées à l’atténuation du changement climatique ont été analysées sur la base du scénario NZE + 1,5 °C de l’AIE à horizon 2030.

La transition énergétique offre au Groupe l’occasion d’innover et de développer des produits et services adaptés aux réalités locales et régionales, en s’inscrivant dans des cadres internationaux tels que l’Accord de Paris. Cependant, cette transition n’est pas homogène, chaque région dans laquelle le Groupe opère présente des enjeux spécifiques, ce qui implique une approche différenciée et locale.

Le Groupe a identifié des opportunités de transition avec le développement de solutions permettant de contribuer activement à la transition vers une économie moins carbonée.

4.2.1.4.2.2 Politique et objectifs de développement des énergies renouvelables et de transition [E1-2 & E1-4]

La diversification des activités du Groupe repose sur deux piliers de la stratégie de la feuille de route RSE du Groupe :

• promouvoir la transition énergétique sur ses marchés en développant la distribution d’énergies moins carbonées et ainsi réduire l’intensité carbone des produits vendus ;
• compléter ses métiers historiques par la recherche d’investissements dans les énergies renouvelables.

La réalisation de ces deux enjeux passe, d’une part, par la diversification des activités Retail & Marketing de la branche Distribution d’énergies du Groupe pour développer des offres moins carbonées sur ses marchés et, d’autre part, par le développement de Photosol (producteur d’électricité photovoltaïque) acquis en avril 2022.

Diversification des activités de la branche Distribution d’énergies

Développement d’énergies de transition

Développement du GPL en Afrique

La branche Distribution d’énergies est déjà présente sur les marchés du GPL en Afrique et prévoit de renforcer son rôle dans la transition énergétique en développant l’approvisionnement en GPL comme énergie de substitution plus propre et moins carbonée. Ce carburant peut remplacer des énergies polluantes telles que le pétrole lampant, le charbon ou le bois provenant de la déforestation, notamment pour des usages spécifiques comme le clean cooking (cf. section 4.3.4.5.2).

Selon l’AIE, le marché du GPL pourrait connaître une croissance soutenue entre 2023 et 2050 dans un scénario NZE, sous réserve d’une volonté politique renforcée et de la levée de certains obstacles opérationnels. À titre d’exemple, bien que la distribution de GPL soit encore marginale à Madagascar, la consommation par habitant reste faible, offrant de fortes perspectives de croissance pour le marché. La branche Distribution d’énergies prévoit ainsi de développer ses offres de GPL en Afrique pour capter des parts de marché dans des pays où la demande est en forte expansion.

Développement d’énergies moins carbonées

En ligne avec son ADN, le Groupe privilégie une approche décentralisée pour identifier des solutions adaptées aux spécificités de chaque contexte local. Ces projets sont développés autour des thématiques suivantes :

1. Molécules : développer notre portefeuille de molécules bas-carbone

La production actuelle de carburants alternatifs devrait augmenter sur les 10 prochaines années. Dans ce contexte, la feuille de route de la branche Distribution d’énergies se focalise sur un nombre limité de molécules, proposant des alternatives bas-carbone de son portefeuille historique comme les sustainable aviation fuels (SAF) ou le biodiesel.

2. Électrons : accompagner les clients de la branche Distribution d’énergies dans l’électrification des usages

La branche a identifié le développement de solutions photovoltaïques comme une opportunité d’élargir son portefeuille d’offres à destination des clients commerciaux et industriels.

La branche proposera à ses clients de développer, construire et exploiter des installations photovoltaïques de 100 kWc à 4 000 kWc en toiture, sur des ombrières de parking ou du foncier inoccupé.

Ces solutions d’énergie photovoltaïque viennent compléter et élargir les offres existantes (gaz liquéfiés, carburants routiers, carburants aviation et marine, fioul commercial, lubrifiants) et répondent à la volonté de la branche d’accompagner ses clients dans leur transition énergétique et l’électrification de certains usages.

Par ailleurs, la branche prévoit de saisir les opportunités de développement d’activités décarbonées sur des offres spécifiques à ses marchés locaux. Ces offres pourront par exemple inclure la production d’électricité et de vapeur décarbonées, basées sur d’autres sources d’énergie que les biocarburants ou le photovoltaïque.

Développement de l’activité Production d’électricité photovoltaïque

Le Groupe s’est fixé des objectifs ambitieux pour guider sa stratégie de développement de son activité Production d’électricité photovoltaïque à horizon 2027 :

• RBE consolidé de 50-55 millions d’euros ;
• portefeuille sécurisé supérieur à 2,5 GWc.

4.2.1.4.2.3 Production d’énergie [E1-5]

La stratégie de diversification de Rubis repose entre autres sur la production d’énergie renouvelable. Le tableau ci-dessous présente la production d’énergie renouvelable et non renouvelable du Groupe.

La production d’énergie non renouvelable correspond majoritairement à des activités de production et d’autoconsommation de la raffinerie du Groupe. Sur ce site, la raffinerie utilise les coproduits de ses processus industriels pour alimenter deux chaudières et une turbine à cogénération.

La production d’énergie renouvelable correspond à la production d’électricité solaire dont 99,8 % provient de l’activité Production d’électricité photovoltaïque du Groupe.

En tant que producteur d’électricité photovoltaïque, le Groupe contribue à la transition énergétique en fournissant une énergie décarbonée aux territoires. L’activité Production d’électricité photovoltaïque reste propriétaire des installations et les exploite pendant toute leur durée de vie. En 2024, 94 250 foyers ⁽¹⁾ ont été alimentés en électricité d’origine renouvelable par ses installations solaires (vs 96 750 en 2023). La production d’électricité photovoltaïque (460 GWh en 2024) a ainsi contribué à éviter 224 900 tCO₂e ⁽²⁾ (vs 230 800 en 2023).

4.2.1.4.2.4 Leviers de développement des énergies renouvelables – Actions et ressources [E1-3]

Diversification de la branche Distribution d’énergies

La branche est en train de développer sa démarche de diversification sur deux axes, via le déploiement de plusieurs projets. Les ressources nécessaires à cette démarche de diversification sont encore en cours d’évaluation.

1. Molécules : développer notre portefeuille de molécules bas-carbone

La branche étudie des opportunités de développement de molécules bas-carbone dans ses territoires d’implantation.

Un premier projet de biodiesel basé sur la collecte d’huiles de cuisson usagées est notamment en cours de développement dans la zone Caraïbes et devrait permettre la production et la vente de biocarburants en petites quantités dans cette région.

1. Estimation – Facteur appliqué à la production d’électricité, selon la consommation unitaire des résidences principales hors chauffage, publiée par l’Ademe : chiffres clés 2018 – climat, air et énergie.
2. Estimation – Facteur appliqué à la production d’électricité, selon l’évaluation du CO₂ évité par l’électricité solaire et éolienne, publiée par RTE dans la note « Précisions sur les bilans CO₂ ». Méthodologie : scénario de référence reflétant le merit order simulé sur la zone Europe par RTE.

2. Électrons : accompagner les clients de la branche dans l’électrification des usages

Solarisation

La branche a mis en place trois partenariats stratégiques permettant d’accompagner les clients C&I dans leur transition énergétique en proposant une offre de solarisation de leurs actifs :

• Photosol Mobexi, en Europe, accompagnera Vitogaz France, Rubis Antilles Guyane et la SRPP à La Réunion. La branche Distribution d’énergies capitalisera ainsi sur le savoir-faire de sa société soeur Photosol ;
• Soléco Energy, dans les Caraïbes anglophones, permettra aux différentes filiales de Rubis Eastern Caribbean (Jamaïque, Barbade, Bahamas, Bermudes, etc.) d’élargir leur portefeuille d’offres multi-énergies ;
• Solarise Africa, en Afrique de l’Est, accompagnera Rubis Energy East Africa dans un premier temps au Kenya, en Ouganda et au Rwanda avant de se déployer dans d’autres pays de la zone.

Le portefeuille de projets représente 30 MWc de capacité déployable à court terme et un potentiel à horizon 2030 de l’ordre de 100 MWc.

La mobilité électrique

Une étape supplémentaire a été franchie dans la stratégie de diversification de la branche Distribution d’énergies avec le lancement d’une offre d’installation et d’exploitation d’infrastructures de recharge de véhicules dans la zone Antilles Guyane.

Cette solution s’adresse principalement aux entreprises, aux administrations et aux collectivités disposant d’une flotte de véhicules. L’offre de mobilité électrique répond ainsi aux enjeux de décarbonation des professionnels et complète l’offre de carburants existante de la filiale Rubis Antilles Guyane. Cette offre est en adéquation avec les besoins de flexibilité des entreprises dans la gestion de leur flotte de véhicules en proposant :

• une application pour localiser les points de recharge et gérer la recharge de son véhicule ;
• une solution de gestion de la flotte en ligne pour piloter les usages et la maîtrise des budgets de recharge ;
• des solutions de paiements adaptés aux politiques de chaque entreprise ;
• l’accès à un large réseau de bornes ;
• des bornes adaptées aux usages des clients et à la flotte de véhicules.

Développement de l’activité Production d’électricité photovoltaïque

En 2022, Rubis a acquis la société Photosol, lui permettant d’accélérer la transition vers les énergies renouvelables et la décarbonation. Avec un portefeuille sécurisé de 1,1 GWc, ainsi que 5,4 GWc de projets en développement, Rubis Photosol est l’un des principaux développeurs d’électricité photovoltaïque en France.

En 2024, 32 % des Capex investis par le Groupe étaient dédiés à des projets de l’activité Production d’électricité photovoltaïque, correspondant en grande majorité à des activités éligibles et alignées avec la taxonomie.

4.2.1.4.2.5 Effets financiers des opportunités de transition [E1-9]

La stratégie de diversification du Groupe vers des énergies moins carbonées, passant notamment par l’investissement dans les énergies renouvelables (électricité photovoltaïque) est un levier clé d’atténuation des risques de transition. En investissant dans des technologies et des produits en phase avec la transition énergétique, Rubis peut anticiper la moindre croissance des activités liées aux énergies fossiles au-delà de 2030 dans certaines zones géographiques (en particulier en Europe) tout en capturant de nouvelles opportunités de croissance.

4.2.1.5 Adaptation au changement climatique - Risque physique

4.2.1.5.1 SCÉNARIO ET MODÉLISATION DU RISQUE PHYSIQUE LIÉ AU CHANGEMENT CLIMATIQUE [ESRS 2 IRO-1]

Modélisation des risques

Rubis a réalisé une évaluation des risques physiques liés au changement climatique auxquels seraient exposés ses actifs et activités avec l’aide d’un cabinet de conseil spécialisé. À ce stade, l’analyse ne couvre par la chaîne de valeur du Groupe, qui fera l’objet d’études plus approfondies à l’avenir.

Rubis a analysé l’impact potentiel des risques physiques sur ses activités à horizon 2030 et 2050, en prenant en compte un scénario à fort réchauffement (RCP 8.5 du GIEC) de + 4 °C. Les données utilisées pour modéliser l’évolution des risques climatiques sont issues du modèle CMIP 5 du GIEC.

La principale conséquence d’un aléa climatique, aigu ou chronique, pour les actifs du Groupe serait une interruption ou un ralentissement des opérations propres du Groupe et de sa chaîne de valeur.

L’analyse des risques climatiques a été menée sur les quatre types d’actifs prioritaires identifiés, sur la base de leurs géolocalisations respectives :

1. la raffinerie SARA ;
2. les dépôts ;
3. les stations-service (clusters) ;
4. les installations photovoltaïques.

La matérialité des impacts a été estimée pour chaque type d’actif et pour chaque type de risque en fonction de la probabilité d’occurrence des aléas climatiques et de l’importance des dommages potentiellement engendrés par cet aléa.

Synthèse des risques physiques

Le tableau ci-dessous présente les risques physiques liés au changement climatique en fonction des types d’actifs et des catégories de risques. Ces risques sont évalués avant toute mesure d’adaptation mise en œuvre par le Groupe. Le tableau ne mentionne que les risques physiques ayant un impact significatif sur certains actifs. Par conséquent, les autres risques physiques, tels que les précipitations extrêmes, les vagues de sécheresse, les froids extrêmes ou les vagues de chaleur, ont été considérés comme non significatifs dans le cadre de cette étude.

Si les risques physiques bruts sont évalués à horizon 2030 et 2050, l’impact financier brut est uniquement évalué à horizon 2030 et à l’échelle du Groupe. Par exemple, bien que les risques liés à la grêle présentent un niveau de risque modéré pour l’activité Production d’électricité photovoltaïque, ces risques sont jugés non significatifs au niveau du Groupe.

4.2.1.5.2 POLITIQUES ET ACTIONS [E1-2 & E1-3]

Des actions de limitation des impacts physiques des événements climatiques sont mises en place et suivies par le Groupe (cf. paragraphe suivant).

De plus, dans le cadre de sa démarche d’adaptation aux risques climatiques, bien que le Groupe ne dispose pas encore d’une politique formelle dédiée, il a mis en place une stratégie assurantielle intégrée pour prendre en compte les risques physiques liés au climat. Cette approche se matérialise par la création d’une captive et par l’utilisation d’assurances paramétriques adaptées aux enjeux climatiques spécifiques auxquels Rubis fait face.

La captive permet de mieux maîtriser les risques financiers associés aux événements climatiques extrêmes, en offrant une couverture dédiée tout en assurant une gestion plus flexible et ciblée des sinistres. Parallèlement, les assurances paramétriques, basées sur des indices mesurables (tels que les précipitations, les températures ou les vents), permettent une réponse rapide et prévisible en cas d’incidents climatiques, en réduisant le délai d’indemnisation.

4.2.1.5.3 EFFETS FINANCIERS DES RISQUES PHYSIQUES LIÉS AU CHANGEMENT CLIMATIQUE [E1-9]

Pour l’ensemble des risques évalués, les actions d’adaptation, incluant pour chaque cas au minimum la couverture assurantielle, sont estimées suffisantes pour couvrir tous les risques physiques à horizon 2030, démontrant la résilience du Groupe face à ces derniers.

Raffinerie

La raffinerie SARA est exposée et vulnérable au passage d’un cyclone de catégorie 4 ou 5 à proximité de la Martinique (dans un rayon inférieur à 50 km). La communauté scientifique exprime une confiance modérée quant à l’évolution des phénomènes cycloniques dans les Caraïbes. Les projections indiquent une augmentation de leur intensité, accompagnée d’une diminution de leur fréquence ⁽¹⁾.

Le montant maximal des dégâts potentiels liés au passage d’un cyclone de catégorie 4 ou 5 à proximité de la raffinerie est inférieur au montant maximal d’indemnisation de la police d’assurance générale.

Dépôts

L’analyse des risques climatiques a été menée sur les 108 dépôts identifiés comme matériels pour le Groupe.

À horizon 2050 :

• 28 % des dépôts sont exposés au risque inondation. Des systèmes de pompage et des bassins de rétention sont en place pour limiter le volume d’eau sur site et accélérer la reprise des activités ;
• 19 % des dépôts sont exposés au risque feu. Pour limiter les vapeurs d’essences, des toits flottants ont été installés dans les cuves et il est également possible d’interrompre le remplissage de ces dernières en cas d’incendie ;
• 39 % des dépôts sont exposés au risque cyclone. Les réservoirs peuvent être remplis en amont de l’arrivée d’un cyclone afin de stabiliser les structures et réduire les potentiels dégâts matériels.

Le montant maximal des dégâts potentiels liés à la matérialisation d’un de ces risques est inférieur au montant maximal d’indemnisation de la police d’assurance générale. Par ailleurs, si l’un de ses dépôts est affecté par un événement extrême, Rubis a la possibilité de mettre en place une logistique alternative pour garantir la continuité de ses activités, dont le surcoût est pris en charge par l’assurance (aux conditions actuelles). Ainsi, l’impact financier net de ces risques est non matériel pour le Groupe.

Stations-service

D’après la valeur des stations-service dans les comptes de Rubis et les dégâts potentiels d’un événement climatique extrême sur une station-service, seul un événement impactant concomitamment un ensemble de plus de 30 stations-service peut avoir un impact financier matériel pour le Groupe. La concentration du réseau de stations-service rend ce cas de figure possible vis-à-vis du risque cyclonique sur cinq zones géographiques regroupant au total 188 stations. Le montant maximal des dégâts potentiels est inférieur au montant maximal d’indemnisation de la police d’assurance générale, ce qui rend l’impact financier net non matériel pour le Groupe.

Conscient que l’engagement de ses salariés est l’un des facteurs clés de la réussite du Groupe, Rubis veille à leur épanouissement professionnel afin d’attirer, de développer et de fidéliser ses talents.

Le Groupe met en place des actions concrètes tout au long du parcours professionnel de ses salariés, en privilégiant le recrutement local, avec plus de 98 % des effectifs embauchés dans leur région d’implantation. Il investit également dans la formation, avec 98 477 heures dispensées dans l’année, et déploie des initiatives favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

Grâce à un dialogue social décentralisé au plus près des filiales, Rubis veille à prendre en compte les préoccupations de ses salariés. Il met également en place des régimes de protection sociale pour préserver la santé de ses salariés et soutenir les plus vulnérables face aux épreuves de la vie.

Le Groupe applique des référentiels stricts en matière de sécurité et de santé au travail dans ses filiales. Ses efforts portent notamment sur la protection des personnes et la prévention des accidents sur le lieu de travail.

4.3.1.1  Impacts, risques et opportunités matériels [ESRS 2 SBM-3, IRO-1]

Le tableau ci-dessous présente les impacts, risques et opportunités bruts liés aux effectifs de Rubis jugés matériels lors de l’analyse de double matérialité de 2024 (cf. section 4.1.3.3).

La plupart des impacts négatifs matériels concernant les salariés de Rubis sont considérés comme systémiques dans les contextes dans lesquels le Groupe opère. Trois impacts négatifs matériels portent sur une population précise (sécurité de l’emploi, temps de travail et travail forcé affectant spécifiquement les travailleurs salariés et non salariés de l’activité de transport maritime et transport routier de la branche Distribution d’énergies). Par ailleurs, trois impacts négatifs matériels (santé et sécurité ; diversité et équité ; travail forcé) sont liés à des incidents isolés et ne sont pas considérés comme généralisés et systémiques. Il peut s’agir par exemple de cas isolés d’atteinte aux droits humains dans une filiale de la branche de Distribution d’énergies située dans une zone à risque en la matière ou d’un accident sur un site de production.

Le Groupe a identifié parmi ses salariés des populations plus spécifiquement susceptibles d’être concernées par des impacts négatifs, en particulier :

• les femmes, qui peuvent être encore victimes de discrimination en matière de conditions de travail (27,8 % des effectifs) ;
• les salariés travaillant sur les sites industriels (y compris les salariés travaillant dans les bureaux) ou les chauffeurs, susceptibles d’être exposés à des risques professionnels inhérents à leur activité (interactions avec des équipements techniques et/ou manipulation de produits dangereux) (la majorité des effectifs de la branche Distribution d’énergies) ;
• les salariés situés hors d’Europe, qui ne sont pas couverts par des réglementations aussi protectrices que celles du socle européen des droits sociaux (75 % des effectifs) ;
• les travailleurs de l’activité transport maritime de la branche Distribution d’énergies, dont la nature de l’activité nécessite le recours à des salariés en contrat à durée déterminée d’usage (3,8 % des effectifs) et des équipages issus d’agences d’intérim (1,3 % des effectifs). Le recours aux agences d’intérim peut présenter des risques potentiels, notamment en matière de frais de recrutement abusifs, de non-respect des conditions de travail ou de manque de protection sociale.

Enfin, le Groupe a identifié un risque matériel lié à l’attractivité des talents et au développement des compétences qui se traduit différemment selon les activités du Groupe :

• au sein de la branche Distribution d’énergies : selon leur implantation géographique, certaines filiales peuvent manquer de ressources qualifiées localement en raison d’un déficit de formations qualifiantes sur le territoire ;
• au sein de l’activité Production d’électricité photovoltaïque : dans un contexte de transition énergétique, le secteur des énergies renouvelables est particulièrement concurrentiel.

4.3.1.2 Informations transverses

4.3.1.2.1 INTÉRÊTS ET POINTS DE VUE DES PARTIES PRENANTES [SBM-2]

Incorporation par référence

4.3.1.2.2 GESTION DES IRO CONCERNANT LE PERSONNEL DE L’ENTREPRISE

Depuis sa création, le Groupe s’est construit sur un modèle de gestion décentralisé laissant à ses branches et à ses filiales la responsabilité d’entreprendre et de mettre en œuvre les politiques spécifiques aux enjeux propres à leur activité. Cette approche pragmatique permet à chaque entité de déployer des plans d’action adaptés, aussi bien pour anticiper et gérer les risques matériels que pour saisir les opportunités qui se présentent. Ces actions s’inscrivent dans un cadre commun, fondé sur les principes d’action partagés du Groupe : opérer de manière intègre et responsable, assurer la sécurité de nos opérations, agir pour une transition juste et accompagner le développement de nos salariés.Ces engagements fondamentaux, en cohérence avec la culture d’entreprise, sont notamment réaffirmés dans le Code éthique du Groupe.

Le Groupe s’assure de l’efficience des politiques et actions mises en place au sein de ses filiales, via le suivi d’indicateurs sociaux remontés annuellement par les filiales au sein de l’outil de reporting Groupe.

De plus, le Groupe a défini des cibles spécifiques sur des enjeux de durabilité pour le Groupe en lien avec les IRO suivants : Formation et développement des compétences, Diversité et Santé et sécurité. Les cibles et indicateurs sociaux sont présentés dans les sections thématiques au sein de ce chapitre.

4.3.1.2.3 POLITIQUES TRANSVERSES [S1-1]

REPRÉSENTATION GRANULAIRE DES POLITIQUES PAR IRO

1. Sur la base des éléments collectés auprès des filiales.
2. 94 % des salariés perçoivent un salaire minimum légal (cf. section 4.3.1.5), cependant, certaines entités vont au-delà du salaire minimum en offrant des compléments de rémunération.

4.3.1.2.4 SYNTHÈSE DES POLITIQUES, ACTIONS, CIBLES EXISTANTES

4.3.1.2.5 CARACTÉRISTIQUES DES EFFECTIFS DE L’ENTREPRISE [S1-6 ET S1-7]

Rubis considère comme faisant partie de ses effectifs propres les salariés ayant une relation contractuelle directe avec le Groupe, excluant ainsi les contrats avec des tiers. Rubis distingue deux types d’effectifs : les salariés et les travailleurs non salariés.

Les effectifs propres de Rubis sont composés de salariés permanents et, dans une moindre mesure, de salariés temporaires. Ces effectifs ont des contrats à temps plein ou à temps partiel. Leurs définitions sont détaillées dans la note méthodologie présente en section 4.5. Les catégories « autre » et « non déclaré » ne figurent pas dans les tableaux, ces données n’ayant pas été remontées par les filiales. Dans la branche Distribution d’énergies, au sein des îles anglo-normandes, certains salariés ont des contrats sans nombre d’heures garanti (représentant trois salariés, soit 0,07 % de l’effectif global).

Au 31 décembre 2024, l’effectif du Groupe était composé de 4 375 salariés, il a augmenté de 6 % en 2024. Les frais de personnel correspondants sont présentés à la section 5.3 de l’annexe aux comptes consolidés. Les effectifs de l’activité Production d’électricité photovoltaïque sont en augmentation de 59,6 %, avec 273 salariés en 2024 contre 171 salariés en 2023. Les données sont présentées au 31 décembre 2024.

Le modèle économique du Groupe ne repose pas sur une dépendance structurelle aux travailleurs non salariés pour assurer ses activités de manière continue. Néanmoins, Rubis identifie, parmi ses effectifs, des travailleurs non salariés :

• au sein de la branche Distribution d’énergies, la nature de l’activité transport maritime nécessite le recours à des équipages issus d’agences d’intérim, constitués de travailleurs non salariés (58 non-salariés) ;
• au Kenya, en raison de son activité complémentaire de boutiques au sein de ses stations-service, l’entité a fait appel à des intérimaires en 2024 pour en assurer le fonctionnement. En 2024 ces effectifs représentaient au maximum 10 % de ceux du Groupe, toutefois, en 2025, la gestion de ces boutiques sera progressivement internalisée, limitant ainsi le recours aux intérimaires.

RÉPARTITION DES SALARIÉS PAR GENRE

INFORMATIONS SUR LES SALARIÉS PAR PAYS

La France et le Nigéria sont les seuls pays comptant au moins 50 salariés représentant au moins 10 % du nombre total de salariés de Rubis.

RÉPARTITION DES SALARIÉS PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR GENRE

RÉPARTITION DES SALARIÉS PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR RÉGION